220.吴炳新

　　——大器晚成的奇迹缔造者

　　【英雄留名】

　　吴炳新

　　【光辉岁月】

　　吴炳新可以说是中国商界里少有的大器晚成者。自幼家贫的他早有独立创业的打算，但总不如愿。后来，退休后的吴炳新靠和老伴卖豆芽积攒下来10万多元买下了一个亏损的小蛋糕厂，由于经营有方，很快他就赚了三十多万元。 这在上世纪九十年代已经是一笔不菲的财富了，但年过半百的吴炳新有着更高的理想和对未来的美好憧憬。最终他凭借这三十万元原始资金开始了在医药行业的梦想旅程。

　　1994年，吴炳新在济南创建了三株公司，三株公司成立当年，其拳头产品三株口服液的销售收入就达到1.25亿元，1995年销售收入达到23.5亿元，1996年销售收入达到80.6亿元，三株口服液的大名甚至响彻日本、美国。

　　正因为吴炳新清晰地认识到，中国保健品行业正处于“青春期”，市场的广阔前景要靠有效的营销手段来开拓，所以他极力打造一支庞大的“远征军”来实施他细分“战场”，围而歼之的宏图大略。这招果然奏效，在1994年至1997年的4年间，三株大有“包举宇内，席卷天下”之势。就这样，中国商业史上出现了这样一句评价吴炳新的惊呼“以区区30万，三四年创造出固定资产48亿，销售额80亿，且没有负债，营销网络遍布中国，营销队伍达到15万的奇迹”，吴炳新成了医药行业最受到敬仰的老人。

　　【败走麦城】

　　吴炳新带着一支中国医药行业最大的营销队伍浩浩荡荡的向前挺进，可不成想，晴天打雷，冬天下雨。1998年上半年突然发生的两起事件使他的三株公司受到了最沉重的打击。

　　一是“成都宣传门”。成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻界曝光，敏感的中央电视台焦点访谈节目也对此进行了报道，事件由成都波及全国，产生了极大的负面影响。

　　二是“常德服药丧命事件”。湖南常德有一病重老人服用了儿子买来的三株口服液后，不久死亡，家属认为三株口服液是致死的罪魁祸首，于是诉诸法庭。判决结果几经反复，官司打得旷日持久，传遍神州。

　　这两件事件使三株元气大伤，三株从1998年四月下旬开始，销售急剧下滑，月销售额由原来的十几亿滑落到不足1000万元。1998年4—7月的4个月间全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000多名工人放假回家。三株从此一蹶不振，在激烈的保健品竞争中败下阵来，已是花甲之年的吴炳新痛心不已。

　　【如梦初醒】

　　俗话说，久积而发，久疾而弱。吴炳新的败北并不是历史的偶然，而是长期管理弊病积累的必然后果。

　　（1）品牌“自制”。

　　继三株口服液之后，三株公司又陆续开发出了一系列新产品，品牌延伸对新产品上市固然有一定促进作用，但是当把这个产品真正做大的时候，品牌延伸反而成了绊脚石。对于品牌形象和无形资产的盲目崇拜是一些对广告一知半解的人常犯的错误。由于针对的人群截然不同却采用相同的销售模式，一招用到老，在销售上始终没有突破，必然会导致三株的失败。

　　（2）“呕吐”式宣传。

　　三株的营销特色使它获得了巨大成功，但宣传方式上仍须好好推敲。电视广告、大街海报、商场促销等“没日没夜”的对消费者的轮番轰炸，已经对其品牌形象产生了负面影响，人们对那种压迫式的灌输产生了反感。以小报为主的宣传效果由于长期以来同行模仿等因素已经越来越差，公司经理们为了提高产量，一味加大投入，投入产出比已日趋不合理。

　　（3）“农村包围城市”的公关失误。

　　像三株这样的企业无疑需要极强的公共关系支持。但三株的公关机构在省级特别是国家级的支持方面却相当薄弱，在处理突发事件时没能表现出与其相应的能量，从而使“成都事件”和“常德事件”变得一发不可收拾，加速了企业的“死亡”。

　　【大家点化】

　　在非直销模式中，有两支销售队伍，既制造商将产品分销给经销商，经销商再分销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。

　　——迈克·戴尔