今天来了这么多同学，让我很感动，因为这是大家对联想、对中国的民族的信息产业、对中国的高科技企业的关心。
1984年的时候、联想公司初办，我们的11个人，平均年龄43岁，那一年我40岁。我们把4年以后，也就是1988年作为一个坎儿。为什么呢？因为1988年以前，我们只能从计算所进入，不从社会招聘。1998年的时候我们是150人，当时是计算所公司，联想的前身，营业额是7800万。最高层，就是当时管理层的负责人平均年龄48岁。10年以后，说是1998年，到去年，公司7000多人，营业额达到176个亿，集团的管理层平均年龄34岁。我们业务得到了大拓展，但是领导人的年龄却大大降低，说明联想集团新老交替的过程是积极的、平衡的发展。
我为什么一开始就先讲这一点，其实这是一件很了不起、很难的事情，大家可以想像。联想是20万块钱起家，在公司发展的过程中，不知道遇到多少困难，商业风险，甚至政策上的风险。创业的同志在1990年、1991年，一个月才拿几百元工资的情况下，辛辛苦苦把树种大了，浇了水，施了肥。当发展到一定程度，该结果的时候，由于联想是国有企业，跟自己毫无关系，要全交给年轻同志，他们心里头能高兴吗？所以自然这里面有一个过程。为了说明问题的难度，我先给大家介绍一下什么是我们经过的商业风险和政策风险。我在这儿举两个例子。
商业风险大家都能想像到，企业亏损了、竞争激烈等等。其实我在这儿举一个很简单的例子，因为我们是中国科学院的人，原来都做研究工作的，实际就是书呆子，因此一开始的商业风险实际上就是被骗。我们这20万块钱，成立不到半个月，就被江西省妇联的一个女同志骗走了。
我在这儿讲一个我被骗的最痛苦的一个例子，那是1987年，我们一开始的时候，就是靠出卖技术劳力积累资金。什么叫出卖技术劳力？就是给人家验收机器、讲课、维修做这些事情，积累了90万。1987年以后我们就开发了联想汉卡。联想汉卡本身的相对利润很高，比如说利润高达40%，但是绝对利润不高，因为它不是个大东西。后来我们就发现要把它插在PC机上同时卖PC机。当时我们卖别人的机器，又没有本钱，怎么办呢？那几年，正是官倒很热闹的时候，有很多企业有外汇，他们就买来机器，但他们不会卖，就让我们来卖，我们就拿一台，卖一台，卖完了交给他钱，从中大概提5%或者10%的利润，使得我们自己能够运转起来。
到了1987年左右的时候，我们懂得了，用户要什么机的机器，我们应该怎么卖。这时，我们想能不能从**直接进口呢？这本身的利润应该是很高的。在1987年4月份，我们跟**的一家公司联络，双方比较了解了以后，请他做IBM的代理，如果我们能够给IBM拿100万美元订单的话，我们将会拿到一批非常便宜的机器，利润达到40%，这就有很大和利润，于是我们就想做这件事情。这件事情做起来难度在哪儿呢？因为在中国买IBM的机器要经过出口商，要通过进口公司。进出口公司给批文，大家现在可能还记得，什么叫官倒，官倒就是倒批文，进出口公司有批文，另外还要有外汇，我们要拿人民币去换外汇。因为我们确实没有任何背景，两眼一抹黑，在这种情况下，是我和我的主要助手，常务副总裁李勤同志，他在北京负责借钱，我到深圳去找进出口公司。找到以后，请他把钱拿过去。进出口公司还通过人介绍了一个林老板，见到了以后，我就把这笔钱交给他了，然后我就回到北京。回到北京以后，在那儿的人，后来告诉我，钱根本没打过去，这时候我再回到那儿去，发现人找不着了。当时给了他多少钱呢？300多万！当时人民币跟美元的汇价是1：6.5，拿走300多万，当事人找不着了，一下就给我吓晕了。这时候就到处打听那个人，后来终于知道了那个人家住在什么地方。大家可以想像，那会儿准备拿砖头劈人的劲头都出来了。林先生家里发现了这些情况以后，知道这是要拼命了，于是把我请进去了，我才弄清楚，他们以为我们是个官办的公司，公家的钱挪用了没关系，他不知道根本不是那么回事。这一来，我们才明白，他把我们的钱挪用了，还不是想拿走。终于我们把钱要回来，然后大家费了很多周折才打出去，最后把这件事做成了。事做成了，大概一共花了两三个月，这批机器运到北京以后，赚了很大的利润。
那天有个很动人的事情，我跟李勤几个人庆功，就在这时候，李勤一家伙躺在沙发上，经检查是特发性房颤，后来李勤背病一直背到今天，那次是第一次。他被送到医院以后，我就犯毛病了。追钱的过程有两个多月，在这两上月，一到夜里两点钟的时候我就被吓醒了，心狂跳不止，今天大家听着笑话，当年真的是很痛苦的。后来钱追回来了，机器也买回来了，可毛病就去不了了，每天到夜里两点多钟吓醒，心狂跳不止，后来被送到医院，听人家说，我住院的那个样子，很像日本电影《追捕》里的横路竞二。
我再讲一个政策风险的例子。也是1987年，就是那次机器买进来以后，我们内部实行了承包制――就是根据机器销售的情况来确定奖金多少。谁知道由于进货特别好，渠道特别畅通，承包的效果特别突出，突出到吓人的程度。怎么回事呢？就是我们承包部门的经理和他那个部门里的十几个人，人均奖金高达6000多元。当时我的工资才100百多块钱，按照当时国家的规定，奖金如果超过了3个月的工资，超出的部分要交奖金税300%。这样一来，我们研究了一下，有三条三出路：第一个出路就是把钱发下去，把税交给国家，拿到工资，钱也没了，公司关门；第二条路，就是跟得奖金同志说“咱们来年再发”。我们想了想，也不行。那么只有走第三条路，就是拿支票换现金，把奖金发了，我们不是私营企业，我们是个国营企业，我和几个副总经理都是一点奖金没有，我们要担着风险，钱发给下面。我们做的结果是群众的积极性大为高涨，但是两年以后东窗事发，发奖金的事出了毛病，出了毛病以后追查起来，一直追到联想了，我们企业赔了9万多块钱，同时给了我一个警告。但是有意思的是什么呢？不一年多的时间，国家的政策取消，改成现在的所得税。因为那种税务局法根本不适合，在我们社会主义初级阶段，很多政策尚不健全，因此政策在不断调整。一个企业跑在前面做的时候，你办的事原来政策不让办，这种情况就有很大的风险，这就是我们在开办的时候承担的政策风险。
至于说这些老的创业者，确确实实极其艰苦，付出了无比的艰辛。这就存在一个机制问题，像美国的公司，像比尔・盖茨、格鲁夫创办微软和英特尔，他们当年创办了之后，拿的资本金可能比我们20万还少，也就是一两万美元。但是他们为什么能做成呢？主要是创业者和管理人员本身就是主人。高科技企业能不能发展，机制问题不能说是一个高科技企业发展好的充分条件，但它一定是必要条件。我们公司之所以能够发展，跟中国科学院，我们的大股东非常开明是分不开的。
我们的大股东在1993年左右的时候，就向我们主动提出，要把35%的分红权给我们的员工，这样，我们就能够给创业的一些员工和公司的所有的骨干有分红权，他不是股东但是有分红权，这样的话，老同志就能非常高兴的让年轻同志到第一线工作，也就形成了新老交替的必要条件。所以我跟大家讲，新老交替的事情，确实不是很容易的事情，很多国营企业很难做到。
在联想，人的层次分成三层，一种是战略策划层、一种是战术组织层、一种是具体实施层，大概分了这么三类。讲到这儿的时候，我就想讲一下企业管理人。因为大家知道，在硅谷每年是几百家企业挂牌上市，或者股票飙升，同时也有几百家企业会垮下来，为什么呢？他们完全是靠一种产品本身来决定企业情况，产品好了就上去，产品被别人超过了就下来。但是像联想这样，要求一个长远发展的企业，它主要的问题是管理体系，所以我们把管理分成三个要素，有三个方面。
中关村有5000家企业，我想大概在1987年、1988年90%的企业带了一个辫子，就是说很多企业都垮了，垮的原因是什么？其中可能有一个重要的原因，就是企业到底是在懵着打，还是在想着打。懵着打就是毫无战略，什么好我做什么，什么急需我做什么。倒卖光碟赚钱我就卖光碟，光碟卖到一定情况，国家抓的厉害了我就垮了，这样的公司就没有一种战略决策的考虑。但是很多企业是制定战略的，仍有成败之分，可见战略制定极其重要。
我们知道Intel现在芯片，386、486，奔腾……大家觉得全是技术的发展，其实不仅如此，386和486发展的时候，Intel已经到极限了，为什么呢？当时使用DOS操作系统，机器的速度根本就用不了这么多Intel如果再往高发展的话，就没有这么大和利润市场，如果他不做的话，他就会被CID这些企业淹了，这时候Intel就主动跟微软联系，能不能大家一起来把市场开拓起来，于是Windows操作系统在Intel的鼓励下才做开。Windows操作系统一出来以后，奔腾立刻用上了。跟着多媒体等出现，奔腾立刻用到了现在网络、Internet的时候，Intel公司根据我们的分析，原来闹了半天，他不仅是把精力投放在做芯片上，他花了很大的力量在推动应用市场，他在中国想尽办法帮着我们来扶植软件业。这是什么意思？你卖芯片你怎么扶植软件业呢，原来他对这些问题有更深层的道理。像这样的例子，外国企业界很多，就是把把棋子后几步看得比较明白，这就是一个战略实施的作用。
刚才我讲到了我们公司起步的过程，我顺便说一下，我们联想走了一个什么轨迹呢？先是出卖劳力，挣了钱以后，跟着我们做汉卡，然后把汉卡插在微机上卖微机，然后PC机路打通以后，跟着我们就想，我们不能光甘心这么做，我们科学院计算所的人，我们应该研制自己的微机，但是在中国非常困难。在1988和1989年的时候，中国计划经济的体制还很强，我们拿不到国家的生产批文，无论如何不能给。其实道理也很简单，在全中国已经有上百条微机的生产线了，为什么还要再加你呢，他们每条线一年都生产很多，为什么你们还要做呢？道理说不通啊！于是我们就设计了一条道路，打到海外去，我们打到了**。第一步我们怎么样去做流通领域。积累了资金然后我们怎么样又去形成一个自己设计，自己生产制造机器。这些做好了以后，国家计委的同志，电子部的同志到**看了我们，认可了，觉得“哎呀”真是不简单，他们在海外能做到”。这时候才给了我们生产批文，这时候我们才回到中国大陆，形成了联想在国内的品牌，那是1990年的冬天的事情。现在的PC把品牌去掉了，已经变成市场经济了，情况就好多了。但是走这条路的过程，不是我懵着干的，是我确实进行了精心的战略策划。
所以从1989年以后，我就开始学着进行战略分析。那么进行战略分析都做什么事情呢？后来我逐渐地为制定战略的部门定了这么几个步：
第一步，要制定一个战略发展指导思想。联想的指导思想是什么呢？第一，我们要办一个长期的公司，我们要办上百年、老字号，这是我们的想法。
第二，联想要有规模，要大到最后能够跟世界500强比。第三，要的是高技术领域，我们不再在发展领域发展，这就是我们的指导思想。这是第一指导思想。
第二步，要有一个中远期的目标。我们在1996年的时候定的目标就是2000年要做到30亿美元，那就是我们的一个具体目标。
第三步，要有战略路线。路线的意思就是说，从当时大概300万美元左右，做到30亿美元，你到底通过什么道路去做呢？你到底做什么，不做什么，这中战略路线，我们有几条规定，我就不细讲了。
第四步，就是要做一个当年的目标。比如说1996年到2000年，每年你的目标是什么，有目标以后，还要进行战术分解。就是说在这一年之中，你要有一个具体的数字目标，要哪几个子公司，目标是多少，他们做什么事情，要详细进行战术分解，分解完了以后，做的时候，再下一步就是检查调整。这才形成了一个战略系统。
这儿我想讲一个故事，就是我们在PC机领域，怎么能够形成今天的局面，现在我们**国市场的17%，占到了第一位，第二位是IBM，百分之六点几，第三名是HP，是惠普，百分之六不到，大概是这么一个局面。那么原来我们一个非常落后的企业，怎么变成的现在的状况？我们战略是怎么实施的？年轻人起什么作用？我主要想给大家介绍这一部分。大家知道1990年以前，刚才我介绍过，就是中国的电脑市场是闭关自守，我们要有批文，有批文以后，国外PC进不来，于是就中国一统天下，中国当时有长城、浪潮，但是加到一起，年销售量不到10万台，因为PC质量确实不太好。到了1990年以后，中国把关税去掉了，外国的PC进来以后，对用户好了，对我们这些企业就不好了。我们联想是1991年开始在中国生产出自己的第一台机器，到了1993年的时候，中国的所有企业大败，几乎就要撤了这一块，联想这一年也没有完成任务。对我们来说，我们从1984年成立以后，年年都把指标定的比较合适，没有一年没有完成任务。到了1994年，1993年的任务没完成，对我们是很痛苦的事情。在1994年初的时候，我们大概有小半年的时间，在一起验证分析研究，就是到底我们有没有优势？反复讨论的结果是我们决心要打这一仗。于是就向电子部上了请战书，要高举中国这面大旗，当时很多人笑话。因为1993年的时候，我们的PC大概卖了不到2万台。在这种情况下，我们对就对内部进行了大幅度调整，首先进行了结构性的调整，同时换上一个年轻人叫杨元庆，当时不到30岁，领命来承担这件事情。
杨元庆到了我们这边以后，经过了非常艰苦的努力，前两年把采购、生产、销售都做了大幅度调整以后，做了很多的准备工作。到了1996年的时候，就开始发起冲击，怎么冲击的呢？就是1996年的时候，联想PC开始连续三次大幅度降价，降价的比例之大，令人咂舌。当时我记得北京的报纸，有一篇文章说，“联想的红旗还能打多久”，说我们属于自杀的行为，当时同行的人都为我们担心。结果到底的时候，我们的销售总台数增加了100%，而利润大幅度增加。这是什么道理呢？实际上就是因为销售量大了以后，如果我们能够把成本减低，总体利润率就会开始增加，绝对利润开始增加了。
现在我就相讲讲1996年我们凭什么降低呢？就是跟外国企业的仗应该怎么打？大家知道，计算机一年之内几次降价，降价的原因主要在于其中几个关键的部件，一个是CPU，一个是DRAM，还有一个就是硬盘。随着技术不断的进步，这些器件价格不停的滑跌，有的时候跌得非常厉害，比如DRAM，在3个月之内，可能由16块钱跌成两块钱，一块板上有八片DRAM，一台计算机光DRAM降价，就可能差100多块钱，一下成本就变化这多大！因此机器的价格高低与成本高低，跟现有的库存的长短极其有关。比如能够让库存的时候极短，把机器元器件买进来，一律装好了卖，和机器买进来，3个月以后再卖，那就差多了，这里面有生产的速度的变化，物流资金流控制的顺序，还有一个非常大的问题，就是对市场预测。你要预测下半年，比如说6年月以后，你大概会要定多少元器件，因为元器件要预定，你预测不准定多少，那当然就会造成库存积压，所以这些东西要掌握得非常准确。实际上对运作的每一个环节都要掌握的非常准确。
我们进行了半年左右的演练，对每个工序怎么样做，到底能够承受多常时间，进行了细致地分析。然后反复进行市场比较，最后都准备好了，发动战役。这一下去以后，联想机器价格马上就在中国处于主导地位。这件事情对中国用户有极大的意义，因为过去外国的机器，比如美国的机器在中国市场占主导地位的时候，主流机型档次低且价格昂贵。主流机型的意思就是，中国的主流机型是外国人486的时候，中国是386，你的主流机型要比外国的短，而且价格比较贵。就是外国主流是486的时候，他386该便宜了吧？就是那样，中国的386比他还要贵，所以就变成这么一个局面。当国产品牌，长城、方正……形成了一个中国机器引导价格以后，马上PC价格就下来了。今天中国PC的价格跟国外主流机型价格几乎等同。因此，对民族产业来说，实际上这方面是很重要的。但是这件事，周密的策划，这一套是由我们公司的年轻同志一手做成的，由他们进行策划，他们进行组织，也由他们最后实施。所以这就是联想的年轻人，从策划组织实施全是他们，因此年轻人在联想的舞台上已经占到了主角的地位。
大家会部，我们凭什么来吸引年轻同志到联想来工作呢？就是我们有什么优势呢？现在联想的年轻同志，总体感觉都是一个个精神焕发，都是挺自豪的，那么他们在什么地方觉得好呢？我想有四个方面：
第一，大家很关心的，关于物质保证问题。物质和精神两个都需要，但是我们历来认为物质是第一位的。联想的薪酬包括了四方面，第一个方面是薪金，第二个方面是奖金，第三个是福利，第四个认股权证。
联想薪金的发放方式是用国外通用的一种叫CRG的方式，我们强调薪金的做法叫公平、公正和公开，CRG是个什么东西呢？就是在一个企业里面，有很多种行当。比如搞研发的、搞销售的、搞人事管理的、搞财务的。什么样的研发人员跟什么样的财务人员，跟什么样人事部的人员应该在同一等级呢？CRG就是把什么样人应该在同一个等级定死，这里面公司考虑了很多因素，比如两个不同的子公司，都负责销售，或者都当公关部的经理，那么还有一个公司大小，公司覆盖面的情况。制定的方法是集团本身有一个CRG的评估标准，比如第一级谁是一个标准，第二级谁是一个标准，然后就放到下面去，评估的时候，我们定一级，看一级。比如总经理看基层副总经理，副总经理看下面经理，但是总经理要了解情况，他来负责看，大概是这样，把把标准定好以后，有一个很公开的方式，就是要求要做的方法是透明的。做好以后，内部批准，这是我们第一条――薪金问题。
第二条是奖金，奖金基本上是三种情况，一个是集团的效率，一个是你的部门的效率，一个是你个人的表现。那么人和人就不同了。比如做研发的和做销售的，做销售的可能有百分之六七十是个人表现，百分之四十、三十是他部门的效率，那做研发的就是百分之五十到六十是属于部门和集团的，甚至百分之七八十。奖金是由子公司下面的子公司来决定的，部门的人员是根据整个集团来定的，这是奖金。
第三部分是福利，福利就是社会上标准的福利了，就是给大家负责保险、住房基金等等，只不过我们是按取高不取低。什么叫做取高呢？像住房基金，国家规定每个人要把他们的工资的4%－8%存起来做为住房基金，联想就存8%。为什么存8%呢？因为是这样，你个人出8%，公司再给你出8%，比如一个人一年是一千块钱工资，那么8%就是80块，这80块本身就是由他自己的80块，公司再给出80块搁到一起成为住房基金。
最后一块，是关于我们有自己特点的认股权证的问题。认股权证就是联想在**是一间上市公司，上市公司其中有10%的股票是给公司的员工的，尽管我们说，各国情况不同，联想定的就是全员持股，以股价为例。全员持股就是，到公司凡是超过两年的员工一律都有认股权证。认股权证是什么东西呢？比如说在1994年联想上市的时候，股票是一块三毛三，比如有一位员工当时是拿到了10万股，他认股就是10万，就是一块三毛三一股算给他，但是他不交钱，五年以后兑现。真的五年以后他将得到多少钱呢？是八块钱一股，这时候他要交一块三毛三的这笔钱换回八块钱一股，那10万股挣多少钱就不知道了。为什么是这样呢？因为认股权是他的努力之中得到的。所以认股权证，其实是体现了员工和自己的努力最后的一个反馈。
让我们联想员工感到自豪的第二点，是联想现在有一个很好的、很规范的管理基础，大家毕业以后，到任何一个单位，不管是中国企业或者是外国企业，谁都不愿意到一个乱糟糟的企业，没有任何管理规范的企业做。联想一切的做法都是有章法的，大家已经听到，刚才我介绍了定战略，我们怎么去建班子，我们的一些班子怎么建成，第一把手怎么自律，如果助手一把手发生矛盾以后应该怎么处理，……都有一套方法，方法都是员工反复讨论后定下来的。另外关于带队伍又有一套说法，所以我们认为联想是一个有很好管理基础的公司。其中应该特别强调两点，第一点，这些规范本身都是大家反复讨论，上下级之间反复进行沟通制定了规章，这样做起来才有基础。第二点，就是所有规则，所有的人都遵守，无一例外，这是非常重要的。所谓一个国家也好，什么叫民主，民主的根本就是法律面前人人平等，都得按法做，这就是平等。
我举个例子，就是开会迟到罚站的例子。在我们公司有规定，一定规模的会，就是二十几个人以上的会，开会迟到的需要罚站一分钟，这一分钟是很严肃的站一分钟，不是说随随便便的。原因是什么呢？不是这样的话，会根本没法开，所有人都忙了，大家都很忙，这里面我大概被罚了三次，我被罚了三次其中实不算多了，因为我开会最多呀。有一次这被困在电梯里面，电梯坏了，叮叮敲门，叫人去给我请假，最后没人，这种情况也是要罚站的。
还有一条，就是我们的企业文化。联想企业文化的核心叫做要把每个人的追求、目标融入到企业的目标里来。大家说，要不把每个人融入到企业之中，这怎么还叫“以人为本”呢？其实，因为企业的目标就是根据大家的目标最后制定长期目标，上面提到我们要办长期有规模的公司，我们要进入世界500强，这就代表着企业员工最根本的利益，这是第一。
第二，工本身服从组织，不能够由于自己有特殊点，来破坏目标。这不等于是没有自由，比如说象联想纪律的问题，在工厂纪律特别严格，但是到了研发部门，他们需要一种宽松的环境，他们上下班的时间等等可能就控制在不像工厂那样严格，但是他们不能违反联想的天条，也不能为自己去谋私利，所以是在一个中心的目标情况下，把这些目标融入进去。刚才这还讲到，我们把联想做好，主要靠的是人，所以我们就特别重视人的培养。这些东西完全要以人为本为基础，所以我们觉得我们的企业文化本身是有基础的。联想是个股份制的公司，员工有股份，决定了联想员工本身和企业的目标是一体的，也许中国很多的民营企业，从某些地方讲，机制是很好的，但是底下员工未必，而在联想不是这样，也是我们一个优势。
另外，最突出的一点，联想是中国的民族工业的一员，这一点非常重要。因为大家想想，人到最后的时候在图什么，中国历史上那么多英雄人物，不都是为了中华民族争口气嘛。实际上这一点我觉得是最重要的一点。
下面再讲一讲，联想需要什么样的人，往哪个方向培养的问题。可以概括为以下三点：
第一，做人要正。作为一个部门的领导人，在一个企业，在一个部门里面，人是怎么用的呢？我们是这么看的，人和人相当于一个阿拉伯数字，比方说一万，一万里面前面“一”叫阿拉伯有效数字，带一个零就是十，两个零就是一百，三个零就是一千，“一”其实极其关键。大家知道很多企业，请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外回来的人依然做不好，是因为前面的有效控制不行，他也是个零，所以做不好。那前面“一”你为人一定要正，联想的事业到今天，我们应该讲，老早就定了天条，不能违反。但是到今年为止，我们前后有四个年轻同志，受到了法律的制裁。尽管是与大环境有关，这种情况也许在别的企业，甚至在事业单位都无所谓，但是到了联想以后，他不相信在联想绝对不行，就会被送进去。联想坚决对这样的人进行处理。但是没有一个人怨恨联想。相反，做这种事情，进去了以后，他们觉得对不起我们。如果我们不是很正的话，都不敢说这样的话。
公司刚开办的时候，我和几个老副总都遇到过这种情况，比如合作单位给我们好处的问题。有一产供销我们到**验收机器，中国科学院买了500中机器委托我们去验收。那时，**这家公司就给我们负责验收的副总裁谈了，希望“高抬贵手”，然后塞给他钱，我们同志立刻就把钱退还给他，该怎么就做还是怎么做。回来跟我说事的时候，我们想当时太缺钱了，还不如你留下呢，然后告诉他，钱拿了，该怎么办就怎么办。我说了大家听了是笑话，其实真的，后来第二次我们就把钱留下了，后来事情该怎么办还是怎么办了。其实大家千万不要以为我说的是笑话，我上面说的事情听着好笑，确实全都是真实的，其实就这样形成一个好风气。
到了1986年的时候，我们公司有一个管货仓的同志，是一个工人，贪污了10块钱，当时他是到工厂去运货铁车，给人家工钱劳务费20块，他回来报是30块，这件事情被查出来了，查出来以后我本来要处理，后来就公开提出来，做了自我批评，心里很难过。当时1986年10块钱也是10块钱嘛，后来这个同志成了一个模范工作者，一直在我们这儿工作，现在也快退休了。这就是公司正派，就是风气要正，这是绝对重要的。
另外，不能够有亲有疏，这点联想的上级领导之间、高层领导之间确实做的非常之好。我们有一个规定，员工子女不能进公司。我自己的儿子是北京邮电学院学计算机毕业的，但是不能到公司来，为什么这么定呢？原因就是怕子女互相进来，互相再一结婚，互相再一连起来，将来想管都管不了。会不会有的比如说大的用户，或者是领导希望他的子女进来？这也是常情嘛，那么在这种情况下，我们有规定，要先笔试，考试完了以后，要由三个副总裁同时签字，才能让人进来。这样就形成了一个非常正的风气。
联想电脑公司，刚才我讲的杨元庆他们的那个公司，做得非常之好。杨元庆本人，要求别人非常严格，但是我了解，还真的没有被人怨恨过，关键问题是他也是非常正直，就是对谁都一样，这样的话，公司就会发展起来，大家心情特别的舒畅。所以第一关键是人正的问题。
第二，有大志，有极强的进取心。大家如果说不想好好做，那就赶紧回去。如果象我这样的，想要做战略策划，那就一定要有极其强的进取心。公司里面，有的时候非常的艰难，有的时候会受到很大的委屈，有的时候甚至会受些屈辱，都有可能，什么事都要自己承担。人家问我说，比如我为什么做到今天，我觉得其实我很重要的一条就是心中还有大的志向。所以在公司刚一开始的时候，知识分子刚会挣钱的时候，很多东西你觉得很羞辱。有一次被我的一个客户，就是进出口公司的一个人，把我轰出来，说你给我出去，因为我在给代理做的业务，于是就指着名要我出去，当时我是非常之难堪，我回去以后心中也很不舒服，但是回过头教育大家，我不跟你一般见识。话是这么说，但是实际上就是要胸有大志，这一点不再讲，大家都能够理解。始终不断地总结自己，然后再前进，这是第二条。
第三，善于学习和善于总结，这就是对才方面的要求。其实这是最难的一点，因为企业发展到今天，行业的规律千变万化，人要保证不犯错误，还要保证有发展的话，光靠你自己照原样搬是不行的，你要从别人身上吸取教训，你要从书本上吸取教训等等，你一定要有非常强的善于学习和善总结的能力。不是所有的人都善于学习。有一种人我们要特别注意，这是一种什么人？就是对自己看得过高，遇到这种情况的时候，他就影响学习。
另外一点，在学习的时候，要注意的事情，就是关于总结间接条件的问题。一件事情成功以后，或者失败之后，一定要把周围的间接条件分析清，到底是怎么回事情，要把它总结明白，其实总结明白以后，那就是举一反三了。就是所谓悟性，悟性是什么，悟性不就是举一反三吗？就是说人家做一件事情，我们就会知道很多事情。今天我们一些年轻人做的事情都是以前没有做过的。
最后我还想强调一点，就是关于我们要一眼看到底的问题，就是审时度势。你做个高层领导人的时候经常容易被过程掩盖住你的眼，一定要牢牢记住你做事的目的是什么。其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程。我举个例子，比如说我在**的时候，有一咨询公司给我做过一个游戏，他说，五个人在一起，怎么能够最快地摸到苹果，于是大家就研究怎么传得快。最后出题目的人说了，大家把手一起伸过去就最快。他想说的是对目的的深刻了解，对人的创新起主要作用。创新无非是做事情的本身，再进一步想它的目的是什么。所以我们公司每到一个季度有一次小结，半年有一个小结，小结的时候，每个子公司每个部门的题目，都是把明年的目标，今年的目标是什么，贡献是什么，先说明一下，然后再来做，所以这一点是很重要的，要善于学习，善于总结。
总之，要想做一个好的上进的公司的员工、领导人是非常难的。但是话说回来，也不见得所有的年轻人都一定要有这样的目标。比如有的同志讲，我最希望将来毕业以后有个舒适点的环境，有的希望我早日成家，不同的人有不同的想法。但是你要做大事的话就得需要受这样的累。大家毕业以后，肯定有很多道路了，有的会出国深造，有的会留在国内，到事业部门，或者到国家机关做公务员。到外企，或者到中国企业，还有准备自己创业做老板，这些我觉得都是好路，条条道路通罗马，到国外去我觉得也是好路。因为，我有个体会，我们行业做设计和做规模生产制造都做不过台湾，其中有非常重要的一条，就是台湾那些企业的负责人绝大多数都是在美国的企业工作过，甚至在好几个企业干过才回来的，他们确实把美国企业那套东西带了回来。我们出去的人还很少能回来，也许可能暂时留下了，但是我相信大家一定心理想着中国，很多人回来的。我前不久在新东方，看到报名的队排得特别长，还有一对四川来的夫妇，替自己的子女来排队，非常辛苦，而且准备倾其所有，让他女儿出国。我想父母对女儿这样，女儿出了国以后，能不想着中国吗，能不想着她父母吗？所以早晚一定会把国外的好东西带回来的，这一点肯定的。
至于自己创业的话，这也是个好路，但是多少要注意，因为一个创业者难度是多方面的，不仅是资金、企业方向、运作环节，还有刚才我说的被骗等多方面的事情。如果你做一个技术开发的公司，光做技术开发比较好办；如果你想要做一个自己来运作和营运的公司，容易比较早的进入，做点小猫腻儿。中关村有很多小公司，一开始都是这么做的。如果大家问我哪条路最好，我高兴的告诉大家，到联想最好。
刘永好答北京大学国际MBA学员的提问
问：我是国际MBA的学生，刚才听您的讲座，听您讲得很有趣、有故事感。我因此知道您是一个很有自豪感的人，是一个很骄傲的人，也是一有狂妄的人；但是反过来也可以看到您是一个很喜欢学习的人，是一个很谦虚的人。我想，这两种性格都是我们MBA的学生很需要的。所以，在这儿，我们非常感谢您。那么，我的问题是：现在，尤其是这两年，有非常多的企业的总裁或者老板，他们也有过非常辉煌的成就，但是由于各种各样的原因失败了，或者说并没有像他预期的那样发展，譬如：类似于姜伟、还有“百龙”老板、还有“巨人”的史玉柱，他们也写了这样那样的总结或者回忆录，这些人也是非常优秀的，我想他们写的也是一笔非常宝贵的财富。但是，永好先生，作为新希望这样一个正在发展的、非常有希望的企业的总裁，您来总结您所走过的16年经营之路的时候，您是否想过有哪些失策，有哪些是因为您个人的原因造成的失误，您今天又怎么去看待它？谢谢！
答：非常感谢！对我的评价蛮高嘛――既自信，又骄傲，也狂妄；同时，还很谦虚、爱学习。我觉得，作为一个企业家，应该保持这样的一种状态。
是的，中国的市场经济正在发展，还很幼稚。那么，我们的企业家作为市场经济的一员，也很幼稚，也正在发展，包括我自己在内也有很多很多的不足。我们确实有很多企业家、民营企业家曾经辉煌过，现在有的倒下去了，有的正在苦苦挣扎……为什么？我自己这方面是否有失败或者有决策的错误？
应该讲：人无完人。因为我还是和大家一样，每天早上要吃稀饭吃泡菜的，所以我也犯过不少错误。譬如：前几年我们曾经试图探索一下私营企业的合作发展之路。我到台湾走了一圈，到美国走了一圈。我发现台湾的很多企业都形成一个投资的团队、一个组合，通常是几个朋友或者志同道合的，这个是做塑胶的、那个是做汽车的、还有做电子的，他们互相之间比较信任，你投资给我，我投资给你，从而形成一个投资的团队。这种结构比较稳健，而且效果也比较好。美国也是这样。当然是根据法制根据市场的规则来做，少了点感情的纽带，多了点市场的选择。回来以后，我就想做个尝试。于是我就找了几家公司，我觉得不错的，跟他们合作。合作的结果，有些是由我控股，有些则让他们控股，我作股权的投资。当时设想是比较好的。几年过去了，在过程中我发觉有些地方不对劲，但当我提出来的时候，作股权投资的这些公司我已经无能为力了（我不能左右它，因为我并没有控股）。并且我还得尊重人家，人家给我讲得振振有辞的――必须这样做，不然就会怎么样怎么样。我已经看到了问题、看到了矛盾、看到了困难，我却无可奈何。结果，不出所料，有些公司失败了，我们也受到一些损失。这是花钱买教训，我们还能够承受得起，今后可以变的聪明一点。
我并不是说不能跟别人合作，但是在我们国家确实有一个很大的问题，那就是信誉危机。现在市场经济的秩序还没有完全建立起来。以前，信誉问题是一个很重要的问题，现在呢！企业与企业之间的三角债太多。我们常常可以听到这样的话：我又贷了100万，我又欠谁的……好像是以欠款为荣。确实有这样的人，他的目的就是贷款贷款贷款，至于什么时候还，他从来没有打算过。甚至曾经有的企业家这样讲：银行是造钱的，企业跟银行贷款是不要还的，要是还你，我就是傻瓜。我想这是不正常的、不健康的。在这样的格局下怎样把握自己的企业，做到少犯错误，是非常重要的。这方面我们有相当的教训。
当然了，还有就是，85年的时候，我们在江西建了一个饲料厂，销售非常好。我们希望的品牌嘛！当时的市场非常好，好到什么情况呢？排班站队10天都买不到我们的饲料。我们派了一个总经理去，他非常努力，也非常敬业，一天干12个小时，销售非常好，利润也大幅度提高，由原来每年亏损100多万元的亏损企业，当年就赚了700多万。在这个时候，我们忽略了对质量的控制，结果由于设备跟不上，质量受影响，最终的报应就是――大家认为希望的产品在这个地方不行了，人家觉得你的质量有问题。结果，损失是巨大的。我得到的是当年750万的利润，失去的却是几年的市场，加在一块可能是数千万了，比我们的总投资还要多。我们得到了一个沉痛的教训，于是我们提出，因为时间关系，今天就只能谈这些了。
问：我是北大国际MBA在职班的学生，有个问题想请教一下：刚才刘总也谈到中国目前市场化程度很低，那么在这种较低的市场化程度的时候，与之相对应的政策法规对私营企业有歧视性。在这种情况下，您在创业的时候对这些政策和法规怎么遵守、怎么变通，在这方面是怎么处理的？
答：中国的私营企业在出生、起步的时候是很难的，有人叫“出身不好”。当然了，人的成份问题在**期间是登峰造极了，改革开放以后逐渐才淡化，但是，改革开放以后企业的经济成份确实是一个大问题。由于我们出身不好，所以在创业初期深深地感受到了压力，以至于我们曾经三次讨论，到底是跑新疆还是跳岷江，要是没有对出身的歧视的话，我们不会有这样的情况。在贷款的问题上，在土地使用的问题上，在行业准入的问题上，在用人的问题上，在取得原料采购权的问题上等等，太多了。我们做饲料跟粮食有关，粮食是控制最紧的一个行业，所以我们倍感因难。怎么办？我们没有抱怨，也没有去请愿，更没有去走后门，到现在我可以骄傲地告诉大家：我们没有要过一两平价粮。92年的时候，我们县里有关领导跟我们讲：现在根据政策给你们一点支持，你们是做饲料的，还是给你们200吨平价粮吧。当时我们一年生产几十万吨饲料，给我们200吨干什么用啊！我何必背这个名，于是我根本就不要。我说，：“谢谢你们，我们还是自己采购吧。”……我们取得了成功。
要是当初我们躺在要国家政策的椅子上，可能根本做不起来；要是一直依靠政策做的话，当没有这政策的时候，或许就会掉下去。当我们从最困难的时候挺过来之后，我们就好像是从黑暗的屋子里走了出来，越走越光明了。我有这样的感觉。“穷人的孩子早当家”，或许由于我们出身贫寒，所以我们更勤勉一些。
对协调关系的方面，我们不是没有做过，只是做得很少。我们主要是根据我们正当的权利去操作，因为我们从不要求不正当的特殊的待遇。
问：我是北大国际MBA的学生，对您在公司管理上有些兴趣，因此我想问刘先生一个问题：您有60多家企业分布在全国各地，我特别关心的是，因为刚才演讲时候没有花太多的时间讲这方面的问题，希望您能够花一点时间讲一讲，您是通过怎样的一个机构和怎样的一种机制去管理这60多家企业的。
答：关于集团化的管理，我刚刚讲过：我们是一条腿长一条腿短，这种状况是我们的一个不足。这方面我们做得还不太好，还有个发展的过程。有人讲我们“已经很不错了”，但是我们自我感觉还差得多。为此，我们咨询过很多专业机构（包括欧美的一些公司），也跟很多企业在交流，我经常跟一些国际性的企业、一些优秀企业、家族式的企业或者集团化的企业老板交流，来探讨这样的问题。我们也向竞争对手学习，我们的竞争对手是正大，它也是一个集团化的企业，跟我们比较类似，我们向它学了不少东西。通过，学习来弥补自己的不足，通过实践来弥补自己的不足。我们已经有十几年的历史了，每年我们都在总结、在反馈，形成了一个相对闭合的反馈体系，我相信这样的反馈体系能够使我们运作得越来越好。
具体讲，我们的总部在成都，下面设有几个部，有100多人，这100多人都不直接产生效益，但是他们是管理机构。我有两个副总裁，有专职的顾问，高级经济技术顾问，（比方说：我们的一个高级经济技术顾问的第二汽车制造厂的副总裁，也是“神龙富康”的总经理。），有上市公司的总经理，有一些以前的**官员，当然还有我们自己培养的人才；有操作机构，有咨询机构（重大的问题我们一起讨论，或许我们因此少犯了不少错误），有总裁办（主要处理日常的事务），有人事部，有审计监察部，有法务部（法律问题太多了），当然还有其它一些机构。人才和部门都有了，他们都有各自的任务。
我们从三条线管起：第一子公司总经理由我们总部任命，每一个人都会由我亲自跟他们交谈由我签署任命文件。在任何地方，他们只要听到我的声音就可以做很多重要的事；第二，我们有财务部，每个子公司都有财务经理，他既服从所在子公司的总经理，同时更服从总部财务部，是一条线；第三，子公司的技术部也是由总部技术部单线管理的。三套体系三个管理层面互相制约。，同时，我们在每一个工厂建立一个领导小组，3－5人不等，在授权范围内的重大事情由领导小组集体研究。我想这样比较好。我们提倡给权力，但是要制约，给多大的权力就给多大的制约，一开始就讲得很明白、很清楚。我信任你才调你到那里当总经理，但是我要制约你，一开始就是这样的，所以你不要说什么，“开始没讲清楚”，“你不信任我”。我对谁都信任，但一定要制约，这是市场经济的准则。我们就是这样去做的，通过这三条线去管理。
每周，将会有销售的情况、市场的情况、发展的情况反馈到我们的市场部；我们的生产部将会对每一个工厂进行指导；我们自己办报纸，宣传我们的企业文化；我们还做很多其他的事。我们说我们最了解中国的农村市场，我们几乎在全国都有工厂，每隔几百公里一个工厂，在繁华的地区甚至几十公里一个工厂。现在除了大西北和西藏还没有做到外，其他地方都做到了。
当然，这个体系还正在更进一步的完善中。最近，我们聘请了一位曾经在新加坡惠普公司工作过、又在**ABB工作过的信息管理系统的高级顾问，是个26个岁的年轻人，他希望来作我们信息管理部的部长，开始我们管理信息系统的建设。我相信，随着这样的系统的建设，我们的管理会更上一个台阶。但是现在，我们还有很多不足，跟国际企业比，我们还有很大差距。
问：您刚才谈到您是艰苦创业才使企业成长起来的，您这次来北大演讲，从宏观上讲解创业的历史，但是您能不能为我们这里的学生的某个具体的项目提供支持呢？我是说我现在正在建一个公司，是一家信息技术公司，您来这里能不能具体地为我们在资金上提供一点支持呢？包括风险投资方面的支持。我有三个计划，非常详细的三个计划。您来这里做宏观上的演讲，我们当然都很感兴趣，因为这是您的经验、是历史、是值得我们学习的东西，但我们更需要的是更直接的物质上的支持。虽然这些想法可能不那么合适，但银行方面对我们的支持是很少的，而中国目前的风险投资市场又很不完善，我们需要有些企业家在这方面给予我们一些不那么符合规律的支持，我们非常需要这一点。
答：这位同学，谢谢你对我的信任！
首先，我想你刚才谈到的确实是个问题。
昨天，在“世界经济论坛――中国企业高峰会”的主席台上跟我座在一起的有国际金融公司的中国总裁，也有美国风险投资公司的总裁，还有世界经济论坛的一个高级官中。我是第一个发言者，而且我谈到的第一个问题就是危机时期的私营企业谁来提供资金的支持。就是说，现在私营企业虽然已经得到国家的认同，受到保护支持，但是现在，最具体的也是最重要的问题就是资金的问题，谁来支持？
中国私营企业的发展，特别是在初期，得不到资金的支持有多方面的原因。以前，由于国家的宏观政策对国有企业支持多，对私营企业支持相对少，这是历史形成的；现在，国家已经改变了这种政策，情况又是怎样？为此，我们曾经几中国人民银行总行的***行长请教过，而且昨天我还专门跟他讲：私营企业得到资金的支持才是最重要的。戴行长说这方面将会作为重点加以研究，而且中国人民银行已经制定了相关的政策，其他的银行也会在这方面努力的。我相信中国人民银行和相关的一些银行是会对中国私营企业的发展给一定支持的，但是这是有限的，因为银行是嫌贫爱富的。在商业化的今天，它对你了解不够或者觉得你没有还本的可能性的话，它对你的贷款是非常苛刻的，或者干脆不给。在这种情况下，民营企业特别是民营高科技企业要发展，怎么办？对于这个问题，国际金融公司的中国总裁是这样说的：首先，私营企业要有自己的融资手段、措施和办法，可以通过股权或者别的什么来争取支持。若是你一点基础都没有，那么谁都不敢借给你，包括国际金融公司也不敢。借钱总是要还的，世上没有白用的钱，你用什么来保证？当然，对于扶贫项目是别一个概念。第二，在有了一定的基础条件，有了好的项目的时候，有些风险投资基金还是愿意做的。有一个国际的投资公司说他将在中国资助400个项目，第一期是10亿美金（现在正在运作中）；另一家公司说要选择一个优秀的企业很难，到现在为止，他们只选中了3家企业来支持。就是说要对一个企业的项目进行恰如其分的评估是很难的。
至于刚才这位同学谈到你的项目很好、有前景以及现在最大的困难是资金的问题等等，假如你继续对我给予信任的话，我建议你把你的可行性报告等各方面的情况交给我在北京的公司，我们的贾刚先生就在这里，他是我们北京公司的负责人。贾刚先生也是有硕士学位的，是我在北京的永好科技公司的总经理，同时他还作为我们投资北京双鹤药业的股权代表人出任北京双鹤药业的董事。我相信他会认真研究的。假如确实好的话，我们有可能做这样的风险投资。事实上我非常愿意对一些有发展前景的高科技产业进行风险投资，但条件是一定要经过评估。由于我们有一定的知名度和资金实力，所以来找我们洽谈，并希望能和我们共同发展的项目比较多，所以我们能从中挑选一部分适合我们的以及我们认为有前景的项目来做。
问：通过您的谈话我们知道希望集团的主要市场是在农村，而中国**对我们目前正处在亚洲金融危机的情况下出台的政策主要是刺激和扩大内需，对此，我们的林毅夫教授有一个很好的建议――刺激农村市场的需求。那么，我想问一下；既然希望集团熟悉这巨大的农村市场，您是否考虑到了，不仅要生产饲料，还要进行包括家电、电力以及其他生活必需品的普及工作。把这些产品普及到农村市场，不仅刺激了农村市场的需求，而且还扩大了希望集团的市场范围，也为国家解决了危机的问题。我不知道您对此有什么看法？因为目前您的资金非常充裕，又没有很高的负债率，或许这对您是一个比较好的发展方向。
答：我要谈的第一点是：说我的资金非常充裕，这不太准确。我们那一点点钱跟国家银行比、国家的整体实力比，是微不足道的。只能说在我们企业发展的现阶段，基本上没有太多的资金压力。第二，我们作为一个企业，非常有必要进行关于多元化和专业化的讨论，而且最近几年一直在进行。前几年，有不少国有企业和民营企业都在讲：我们要多元化，要走出国门，要做世界500强。谈起来很容易，做起来却很难。有很多本来不错的企业垮掉了，就是因为盲目地搞多元化。于是现在反过来了，很多人又说：搞多元化不行，要搞专业化。仅仅两年时间便有两种截然不同的观点！对此我有自己的观点：就是要坚持自己的主业不动摇，这是不能含糊的。我们希望之所以能够成功，最重要的一条就是我们没有分散主要的精力。
92年的时候，我有一个朋友给我现身说法，说：“90年我叫你去海南，你不去。那时候我的钱比你少很多，但现在也跟你差不了多少了。要是你去，会赚更多。”我们心动了。于是我派了人去，注册了一家公司，还买了一所小房子。我的这个朋友觉得力度还不够，他打了很多报告给我，说：“假如你投1000万，到年末的时候就是4000万。”我说：“哪来这么快？”他告诉我说张三怎样怎样，李四又怎样怎样。我问他：“那么到底他们是怎么做的？”他告诉我：首先去买一块地皮，然后把它卖掉，然后又跟谁合作，又怎样怎样；总之是把100块的东西最终买了1000块，当然赚钱啦！说了这么多我总算明白了，原来这就好像是击鼓传花，总是会停下来的，不可能无限制地传下去，最终传到谁手上停下来，谁就倒霉。所以我说：“这事就到止为止”。我们把公司注销了，钱也撤了回来。非常庆幸，我们没有陷进去，否则我们在海南就多了一块地。
刚才谈到了关于支农产业的，像家电、服务之类的项目，我觉得都是很好的想法。但是，每一个企业都有自己的主导产业，我们主要是在饲料方面发展，当然相关的一些产业我们也会做，而且已经做了，做得不错。这里有一个例外――我们进入了房地产业。因为我觉得这是一个机会，而且经过两年的论证，我们基本达到了进入房地产的几个条件：一是要有可供开发的土地，我们有位置很好的地块；二是要有资金，我们有相应的资金配合；三是要有良好的信誉，我们信誉较好；四是对市场观念的把握，应该说我们对市场是有一下把握能力的；五是要有有经验的人才，我们在这方面有所不足，但是我们可以通过我们的机制去招聘一批优秀的人才来弥补，我们还可以通过一些企业合作来弥补这个不足。总之我们进入了。我们现在在成都投资10亿元，开发一个叫“锦官新城”的成都市最大的房地产项目，占地400亩，建筑面积36万平方米，将会作为成都市的标志型小区，大家都比较看好。即使如此，我们仍然觉得在这方面要特别小心，因为这对于我们来说毕竟是一个新的领域，所以我也不可能把太多的资金投入到里面去。
至于刚才谈到的像家电这类事，我觉得是件好事。实际上在我们的扶贫项目中我们已经做了一些事了，包括送科技图书下乡，包括我们的科技扶贫小分队在农村帮助农民通过种养业致富（这是我们光彩事业的一个项目），包括我们这几年为农村脱贫致富直接捐赠的超过2000万元的捐款。去年抗洪救灾，我们捐赠了350多万，我个人也捐了15套房子，为灾后重建家园做了一点贡献。当然，我还非常荣幸的得到了“中国十大扶贫状元”的光荣称号，我觉得这比在我的财产后面再多加一个零还要好一点。
问：对于目前有一大批民营企业想要通过国内的资本市场上市，认为一旦上市就好像是在资本市场里插入了一根吸管，便拥有了取之不尽的财源。您对这种现象怎么评价？是认为利大于弊，还是弊大于利？为什么？
答：首先，我们的“新希望农业股份”去年已经上市了。有人告诉我说：我们是第一家私营企业的股份有限公司直接改造上市的，尽管在这以前已经有一些了，但他们都不是打的私营股份有限公司的旗号。姑且不论这话是不是够准确，我们的确已经在资本市场上通过这种方式求得了进一步发展的机会。
另外，现在确实有些私营企业在通过直接上市或者买壳上市等手段来加大企业发展的力度，我觉得总的思路是对的。我有不少朋友也在做这样的事，而且有些已经成功了，有些已经尝到了甜头，比方就成都托普收购了长征机床厂，现在运作得不错。但也有些正在收购、买壳的企业陷入了困境，因为以前的包袱太重了，压力太大了。所以不能笼统地讲：这样做就好，那样做就不好，而应根据企业自身的情况。当你需要这样扩张发展的时候，需要借助证券市场通过买壳的形式提升自己的企业形象和知名度，从而赢得融资的新管道的时候，这样做或许是对的；当你仅仅是为了缺钱或者别的什么目的的话，那你得小心一点。不管你是直接上市或是买壳上市，最重要的一点是：你必须要有自己的主导产业。不管是做什么，做软件也好，做消费品也好，或者做农业也好，一定要有自己的主导产业，而且这种主导产业一定要有新的增长点，这样你才有融资的必要、买壳的必要。假如你没有这些的话，短期行为是不可取的。现在，的确有些企业，包括民营企业，已经买壳了或者上市了，但是我估计他们中个别的生命周期不会太长，或者三、五年以后会见分晓。
至于你刚才谈到的科立华集团，他们通过买壳得到了迅速发展，我觉得是不错的。中国的软件业将会有迅速的发展（今天我还在跟《中国经济时报》的记者讨论，我说：软件业是我们中国的优势。因为：我们的劳动力成本低；第二，中国人聪明好学，我们北大学子走出都是响当当的……这是我们的优势。关键是如何把我们的这些优势组合起来？要有人来组合他们，要有人来统帅他们，要制定一个好的发展战略，要坚定不移的去实施，当然还要有一定的资金）。科立华已经做得不错了，再加上买壳上市，我相信他们会做得理更好。在知识经济时代，软件业、生物工程以及基因工程等等都是知识经济的亮点，我相信它们会在中国开花结果；我希望我们的软件业能够迅速发展起来，让中国成为一个软件大国；我还希望中国能够出现一批像微软这样的软件大集团。
问：95年11月1日，也是在这座电教楼，我问了您一个问题――您的希望集团的国际化战略如何？您是否要在越南投资（因为我当时正在办理去越南的手续）？您说“正在考虑”。现在，您带来的这张报纸说您在越南投资，请问：在越南投资的情况如何？是否受到了东南亚金融风波的影响？还有一个问题：上次您说要在5-10年内造就多少个百万富翁，现在实施得如何？第三个问题：您刚才说聘请了新加坡的一个专家，那么，您给他的年薪是多少？
答：第一个问题，关于国际化的问题：我们企业的发展首先是要制定自己的战略，不能够人云亦云，不能说国际化好就大家都搞国际化，不能说上市好就大家都去上市。说什么好大家就都怎么样，我觉得这很没意思，重要的是要根据自己的实际情况。我们在中国的饲料业已经有所发展了，在中国的大地上已经建了100多家工厂，现在再要建工厂就比较难了，因为这会造成自己跟自己打架，很不好，也就是说有一个市场容量的问题。那么，在这种情况下我们怎么发展呢？这就是我们为什么要拿点钱去搞房地产。饲料厂不可能无限制地建下去，总得要转移的，也就是说当我们的主业有一定规模以后，应当在其他方面作适当的考虑。至于国际化的问题，我们早在94年就曾经提出过，怎么走出去？走到哪儿去？我觉得应当到相近的地方去。越南离我们比较近，而且社会制度也跟我们比较相近。春节期间我到越南考察过，我发现跟我们的广西差不多，人的长相差不多，说话差不多（反正我也听不懂），耕作方式差不多，连他们养殖的习惯和吃的东西也差不多。我觉得这就是我们的优势。还有一点，那里的竞争对手也差不多。在中国是正大、嘉吉、普瑞纳等等；在越南也是这些大的跨国公司。我们熟悉中国的市场，也能熟悉跟中国市场相关、相近的市场，我们熟悉我们的竞争对手，所以我们决定去了。我们将投资4000万元在那里建一个工厂，已经签了协议，人员也已经派出去了。同时，我们还要在胡志明市和河内再各建一个工厂，并以此为基础开始我们新希望集团国际化的步伐。
我想现在正是一个机会。东南亚金融风波给我们的竞争对手造成了一定的压力，而我们的压力比他们小，因为我们有相对竞争优势，所以这时候去最合适的。但这件事也有一定的困难，我们向国外汇资金的时候就遇到了困难。前天开会时，国家外汇管理局的局长到会演讲，我们的贾刚先生向他提出了一个问题：朱熔基总理在**工作报告上讲，要鼓励一批有优势的企业在国外建厂，从而带动中国的原材料、设备等出口……而现在，当我们要申请将投资汇出去时却遇到了困难，说是因为国家去年实行了从紧的外汇控制政策……所以我们的钱汇不出去。他回答说：第一，如果你所说的是真的，应该是可以解决的；第二，国家正在制定相关的政策；第三，我建议你到四川省外汇管理局去跟他们商量一下。我也希望在座的国际MBA的同学提点建议，我们要对外投资总得拿钱去，钱汇不去时应该怎么办？这就是具体操作中的一个困难和问题。
问：我是财经系的学生，我的问题是：97年的时候我听说“希望集团是民营企业的不倒翁”，从这两年的情况来看，在许多企业相继面临各种危机的时候，希望集团却一直活得很好，那么您认为希望集团为什么没有出现这些问题？在您演讲过程中谈到了很多过去的经验，您认为演讲的经验能成为教科书吗？还有，您今天演讲的题目是“转轨时期的民营企业”，根据您的经营实践，您觉得民营企业下一步应该怎样走？
答：最近，**《民报》采访了我，今天他把稿件给我传真过来了，可能过两天会登出来。迷篇文章主要是说：私营企业经常面临许多困难，很多企业倒下去了，而希望集团很早以前就有了知名度，却一直都发展得很不错。要说遇到问题，大家遇到的问题可能都差不多，为什么别人倒了你却没倒？
我认为关键的一点是要有中心竞争力，要有扎实的基础。我们希望集团经过十几年的努力奠定了一个产业基础。我们没有人云亦云，当房地产热的时候、当股票证券热的时候，我们没有去跟，而是比较清醒地认识到：第一，因为我们下海比较早，所以才积累的一定的资金；第二，坚持主行业不动摇，这样才能使我们在主行业上有较强的竞争能力；第三，应当脚踏实地的去奠定市场经济的产业基础，我们经过十来年的努力才把这个基础筑得比较扎实。有些企业凭借聪明才智，在经过短期的高速发展以后就想建高楼大厦，十层、二十层……结果由于地基不牢，当然容易垮下去。而我们几乎已经掘到岩石上了，所以我们在这个基础上建起的楼房就相对稳固些。
还有一点是很重要的――当取得一定成就的时候要，保持一个良好的心态，要有一颗平常心。刚才我讲过要向失败学习、向竞争对手学习、向成功学习，不断剖析自己，发现自己的不足。要有一个咨询班子，要把握大的格局。你想要你的企业发展，那么，你对国际政治经济的格局知道多少？你对国内的情况知道多少？
如果有人问我：你对自己感到最满意的是什么？我想应该是，我能和许多人讨论问题。太专业的问题我不行，像电脑呀、高科技呀什么的，我不行。但是要谈社会问题、谈经济问题、谈管理问题，相信我都会有自己的见解，而不是简单地跟着别人的意见下定论。这是基本的一点，我们有自己的主见、有自己的判断力，这些判断力决定了我们不会犯太大的错误。当然，还有很多人在帮助我们。
此外，还有企业的形象，还有我们所从事的是顺应潮流、社会需求、**支持的事。在这条路上，可能要难走一些、效益低一些、赚钱少一些，但是风险小一些。
问：我有几个问题不明白：若是缺钱，银行一定会支持您吧！而且现在连戴（相龙）老板也支持您，大概不会缺钱了吧！那您为什么还要上市？您的用意到底是什么？为什么您要把钱送给股民，浪费社会资源，而不另外投资呢？
答：对这个问题，我们研究过很久。有人说我应该上市，因为：第一，我们的业绩比较好，上市以后把利润的一部分分给了股民，不值得；第二，“你又不缺钱，拿那么多钱来干什么？”第三，私营企业运作起来比较简单明了，上市以后透明度比较高，或许会给你带来不少麻烦……但是我觉得要钱是次要的，更重要的是我们要拟定一种机制。我们是私营企业，以前更是一个家族式的私营企业。经过了两次调整以后，我们还是私营企业，但是正向着现代化管理的方向迈进。我相信上市以后，我们不单单是引进了资金，更重要的是引进了一种先进的企业组织形式，引进了社会对我们的监督，引进了**主管部门的调控。引进这种现代模式对我们的发展有利，对我们的长远目标有利，对我们“做百年老店”有利，做得好或许会成为我们集团今后的发展的带头羊。另外，还能给我们带来一个较好的形象。所有这些让我们决定还是自讨苦吃，所以我们上市了。当然，这了离不开**对我们的支持（由于是37家扩张型企业之一，所以我们让市的工作比较简单，也没有花太大的代价）。上市以后，我们感觉到我们对上市公司的运作懂得还太少，要做的事还很多。我还兼任了上市公司的董事长。我相信我们这个公司会稳键发展，会给股东、股民一个长远的利益。
问：您刚才讲：私营企业在初期往往都是合伙打天下，当企业发展到一定规模的时候要“过三关”。那么，您能不能具体讲一讲怎样才能过好这“三关”，因为我们这里不少人正在过这个关，而您已经过得很成功了！
答：中国的私营企业在创业初期往往是“打仗还需父子兵”，这样的好处是大家互相信任、了解，面对困难里能够同甘苦，而对股权等问题讨论得少一点……现在绝大多数私营企业都是这样的。在企业没有做成的时候，没问题；没有赚大钱，也没问题。等到企业做大了，问题就来了――谁是老大？谁说了算？谁该多得一点？这些问题都来了。往往在这个时候有人会提议来个轮流坐庄，今天你坐，明天我坐，每人坐一年。但是，一个企业总得有一个基本核心，没有核心的企业是无**状态，会垮下去的。
以前大家团结拼搏时没有任何问题，你搞供销，我搞发展，他搞生产……因为当时什么都没有，大家说了都不算，只有一个共同的目标――“不成功便成仁”。这是一个共同的特点。但是，当取得一定成就以后，问题就来了。因为大家可以不再直接参与生产，作为管理者，手下有了很多人可以安排，这个时候谁安排的权力最大、谁说了算？老大说：我们要做电子、高科技；老二说：不，我们要做农业产业；老三说：我们要做中国的微软，向比尔・盖茨学习，你看他有多成功呀！老四讲：家用电器维修的市场很大，应该去做，这是农业的服务项目；老五最后讲：算了，都不要干了！钱已经那么多了，干脆我们分了回家……（笑声）你说听谁的？最后只好轮流坐庄。先听老大的做电子、高科技，第二年搞农业产业化，第三年又做别的，搞到最后干脆还是把它分了清静。所以说问题很大。
一个企业必须有一个中心，没有中心就干不了大事。要解决这个问题就存在着刚才讲的分银饷的问题。企业发展大了了，谁的钱该是多少，谁的股权该是多少？这就叫分银饷。股权这个问题一定要解决，不解决是后患。当初模模糊糊、含含糊糊的，大家都是亲戚朋友，“你我哥儿俩还说什么！”当初我们也是这样的。但是发展到一定规模的时候，说不清楚就要产生矛盾，今后要出大问题。要是你们兄弟几个关系特别好，那还行，可以搞五个兄弟的共产主义。问题是再过十年、二十年，我们都退休了，下一代怎么办？那还不打得头破血流啊！那更麻烦。所以分银饷的问题就是股权的问题，一定要明确，把它解决好。
第二是论荣辱的问题，就是说：谁的功劳大、谁的功劳小、谁做代表？今后总得要有一个发言人，不能谁说了都算，谁都是发言人。不能说国家企业管理协会评优秀管理突出贡献奖时，一个企业就报5名，总共才5个名额，就让你给占完了，那别人怎么办？全世界都有意见，那是不行的。一个企业只能有一个。
另外就是排座次。谁当董事长、谁当总裁……总得有一个说法，没一个说法的企业也是无**主义。所以说，当发展到一定规模的时候，是困扰我们民营企业发展的一个大问题。
比较庆幸，我们走过了，也不能说完全走去了，应当说是基本走过去了。92年我们进行了第一次调整，调整的结果是：我们老大是学电子的，他成立了一家公司搞电子、搞高科技，现在他的中央中央空调整已经出来了，搞得不错，还有20多项专利；老二跟我联手做饲料；老三做房地产、酒店等等。另外，我们有一个基础，我们最早的一家工厂是大家的，这个基础不动摇。我们有共同的，有分开的，共同的工厂赚的钱，大家拿去做各自的发展。这是第一次调整。第二次调整是95年，实际上是我跟老二之间的调整。调整什么呢？中国的市场太大了，不好管，于是我们划一个界，你那边你管，我这边我管。我们以长江为界，西南、西北、华南这边归我管，产权归我；华北、东北那边归我们老二，由他管。当时我还觉得不太好，因为我们的发展势头正猛，要是继续团结拼搏、各展所长，将会非常好的事。但是现在看起业，我们做得还是对的，因为这里的问题是：企业都是我们两个的，到底谁说的话更算数？有的说要建现代化楼层式的，有的说要小米加步枪，到底听谁的？所以说调整了是好事。都在“希望”的旗帜下，分片负责、各展所长……现在应该说更好些。我们度过了这具难关。
以前有一段时间，有些人预测说：“希望”分家以后肯定要走向没落。经过几年的时间证明，这个步骤走对了，有不少新闻媒体还说：你们走家族式私营企业发展的一条路子。不管说我们对了也好，不对了也好，反正我们就这样走过来了。（掌声）
问：我想提的问题是：一个企业无论是在国际还是在国内，时常都会碰到譬如**官员腐败的问题，那么，您和您的企业是怎样看待的，在实际操作中又是怎样去对待这个问题的？
答：每一个国家都在发展，每一个国家都会有腐败，最先进的国家跟最落后的国家都有。首先，我们正视腐败的问题；第二，我们自己尽可能不去做腐败的事；第三，我们要能容忍，你不能说：因为他腐败，我就不跟他打交道，这样你就孤立了，不好。就是说我们必须在保证自己不腐败的同时，学会在不同的环境下生存和发展。
在这个问题上，我们自己首先要做好。我自己就做得比较好，那么我们的员工就会向我学习，也会做得比较好。我对他们要求比较严，因为我严，他们也严。我们在企业内部实行廉洁保证金制度，对我们的总经理、财务经理、高级管理干部和销售部等等实行廉洁保证金制度。就是说：假设你的工资是2000块，那么你每一个月拿出一部分放在那里作为廉洁保证金；同时，你再从家里拿一点钱存在公司。公司不用你的钱，你可以设一个帐号，还是你的，就在这儿。假设一年下来，你没有不廉洁的现象，没有腐败的现象，那么好，如果你存的是1000块，我就再奖励你5000块到10000块。这相当于是凭白飞来的奖金，是对廉洁的最好鼓励。另一方面，我们公司也要少受很多损失。在对待腐败的问题上，我们动了很多脑筋，想了很多办法。我们觉得应该首先在公司内部把它解决好，我们就是这么做的。对社会上的腐败现象，刚才我已经讲了我们的观点，我认为这是个积极的、正常的、健康的观点。