第6章 承诺：Nuna医疗科技的故事

　　Nuna医疗科技的故事，就是吉妮·金（Jini Kim）的故事。她因家庭悲剧，致力于为大量美国人提供更好的医疗保健服务。这个故事讲述了吉妮·金如何“自救”，如何带领Nuna走出多年被拒的困境，以及如何招聘到工程师和数据研究员。她还设定了一个大胆的目标：从零开始，打造一个全新的医疗补助数据平台。

　　除了聚焦之外，承诺也是OKR第一利器中的核心元素。在实施OKR时，管理者必须公开对其目标做出承诺，并一以贯之。在Nuna这个医疗保健数据平台和分析公司里，联合创始人已经克服了开始施行OKR时经常会犯的错误，并持续向整个公司阐明工作的优先事项。他们意识到，他们需要对达成各自的OKR表现出持续不变的承诺，并帮助其他团队成员也做到这一点。

　　Nuna医疗科技于2014年开始成长壮大。2018年，在完成一个庞大的医疗补助合同之后，Nuna医疗科技正在利用数据让医疗保健系统更好地为最需要它的数百万人服务。Nuna医疗科技公司运用科技和从医疗补助工作中学习到的经验，帮助大型公司提升了医疗计划的效率和质量。所有这些工作都是由OKR目标设定所支撑的。吉妮·金之前在谷歌公司担任产品经理时首次了解到了这一方法。

　　本故事体现了“承诺”的两个方面的特质：当Nuna团队熟练地掌握了这一方法之后，OKR便锁定了他们对最高目标的承诺；与此同时，管理者和团队其他成员都学会了对OKR过程做出承诺。

　　以下为吉妮·金对如何做出承诺的亲身讲述。

　　吉妮·金：Nuna医疗科技公司的创建故事跟我的个人经历高度相关。我的弟弟金翁（Kimong）在2岁时被诊断出患有严重的自闭症。几年之后，在迪士尼乐园，他的癫痫第一次发作。前一秒人还好好的，后一秒他就倒在了地上，几乎不能呼吸。我们是韩国移民，资源有限，英语也不太好，我的父母对此感到特别无助。如果没有保障体系，我们家肯定就破产了。此时，申请公共医疗补助的担子就落到了我的身上，那年我只有9岁。

　　2004年，我加入谷歌公司，那是我大学毕业后的第一份工作。此前，我从未听说过OKR。但是后来，OKR成为帮助我和团队了解谷歌公司及完成重要工作不可或缺的导航工具。我管理的第一批产品——谷歌医疗（Google Health）让我认识到数据对改善医疗的重要性。我还了解到，获取医疗数据是十分困难的，即使是个人自己的数据也不例外。这些经验，促使我在2010年成立了Nuna医疗科技公司。

　　起初，我们并未使用OKR。那个时候，Nuna医疗科技公司既没钱，也没有客户。我在公司从事全职工作，另外5个人都是兼职（包括我的校友，另一个联合创始人戴维·陈），但没人有薪水。我们拼凑出一款产品原型，然后向采用自主保险方式的大型公司推销。第一年，我们连一笔订单都没能拿到，我认为这也合情合理。我们认为自己是知道市场需求的，但其实我们对客户的了解并不充分，因而也就不可能有效地推广我们的产品。

　　Nuna医疗科技公司首席执行官吉妮·金和她的弟弟金翁

　　到了第二年，我们还是没有拿到订单，我知道是时候该补课了。董事们真正关心的究竟是什么？医疗保健市场中有意义的革新究竟是什么样的？我穿上西装，参加了一些人力资源会议，想要从中找到答案。

　　2012年，我学到的东西帮我们签到了一些世界500强客户。经过两年多的被拒、挫败，以及数不过来的应酬，Nuna医疗科技公司的产品终于变得与市场相契合了。但对于一个创业公司而言，唯一不变的就是变化，Nuna医疗科技公司也即将经历一场巨变。在结束了美国医保网（Healthcare.gov）6个月的工作之后，我回到旧金山湾区。之后，我们成功获得了3000万美元的融资。从那一刻起，我们终于可以给团队发薪水了。

　　在此之前，我已经了解到政府正在征集一项提案，为所有参与医疗补助的人群（生活在全美国50个州、5个地区及华盛顿哥伦比亚特区的7450万人）搭建首个数据库。之前的提案已经失败了很多次。在经过72小时喝着红牛、“打了鸡血”般的奋战之后，我们终于在截止时间之前向美国医保与医助服务中心（CMS）提交了标书。两个月后，我们成功赢得了这份合同。

　　扩大Nuna医疗科技公司的规模极具挑战性，这主要体现在以下3个方面：首先是这项业务本身，需要提升兼容性、安全性和保密性；其次是数据平台的基础设施建设；再次就是基层员工，需要从15人增加到75人。我们需要在保证现有业务正常运转的同时，在一年之内构建一个前所未有的大型数据库。为了达成这一目标，我们比以往任何时候都更加需要聚焦和做出承诺。

　　2015年，我们开始第一次尝试实施OKR。作为谷歌公司的前员工，我对OKR的效果很有信心，但我却低估了引入OKR的难度，更别提有效执行了。目标体系需要逐步建立，渐进性地完善。我从为跑马拉松而设定的个人OKR中认识到，短时间内做太多事情，注定会以痛苦收尾。

　　我们创建了季度OKR和年度OKR，开始向公司的每个员工持续推行。那时候，公司规模还很小，大约只有20人——你大概会觉得问题不大，但实际上我们的方法没有奏效。有些人从来不设定自己的OKR，另一些人虽然设定了，但设定之后就搁置起来。

　　事后来看，我应该从领导团队的5个人开始推行OKR。公司在艰难的发展中学到，为了让结构化的目标设定盛行起来，首先需要管理层全身心地投入。我们可能需要花上一到两个季度的时间克服来自管理层的阻力，并让他们适应OKR，不再将其当成可怕的“魔鬼”，避之唯恐不及或仅仅敷衍了事，而是将其作为完成公司优先事项的实用工具。

　　当管理层全部参与之后，仍然不能指望员工们会直接跟进，尤其在公司的OKR还属于某种激励的时候。目标越具有挑战，越可能被抛弃。人们习惯于由公司老板制定目标，然后跟着目标走。如果船长在暴风雨中弃船，就不能指望水手们会将船开进港湾。

　　2016年年中时，我们又做了一次尝试，采取更新版的OKR。虽然管理层已经接受了OKR，但我知道还不能高兴得太早。作为团队领导，一遍一遍地提醒团队成员是我的职责。我会给员工发邮件，让他们承诺创建个人OKR。如果员工没有回复，我就通过团队通信软件跟他们联系。如果仍然没有回复，我就直接给他们发短信。要是他们还不行动，我就会亲自找到他们，当面说：“请创建你的OKR。”

　　为了激发出真正的承诺，领导者必须身体力行，为他人做出示范。在一次全员大会上分享了个人OKR之后，我惊讶地发现它对帮助公司成员使用这种方法十分有效。它让所有人都知道，我的责任也是可以衡量的。员工们可以评判我的OKR，告诉我如何提升和改进，这一点意义非凡。在下面这个例子中，括号里的数字是我个人OKR对应的评分（按照谷歌公司的0～1.0评分标准）。我在创建这个看起来简单，但实则不成则败、意义重大的招聘OKR时，收到了很多建设性的建议。

　　我们还在衡量专业发展的承诺中增加了两条关键结果：

　　在Nuna医疗科技公司，我们对OKR的承诺是公开透明的。但有些时候，这套系统在私底下会更有效。比如，在2016年的第四季度，我决定为雇主业务板块招聘一位副总，这是加速该业务板块增长的关键一步。这个职位是新设的，因此我不知道公司内部对此会作何解读。于是，我设定了一个只有我和戴维负责的OKR，并强化对招聘过程的承诺。这个OKR推动着我跟公司的关键利益相关者进行一对一谈话，以便找到潜在的招聘对象，然后开始启动更加正式的招聘流程。

　　按照常规，初创公司需要面对市场定位模糊的问题。随着Nuna医疗科技公司规模的不断扩大，从为自保公司提供服务，到构建大型医疗补助数据库，再到开发一整套新型医疗计划产品，我们比以往任何时候都更加依赖OKR。我们整个团队都需要更为清晰的聚焦点及更为明确的优先事项，这是深化承诺的先决条件。因为有了OKR，所以公司内部开展了一系列本不可能进行的对话与沟通，这使得我们的方向更加一致。每个季度，我们都会有目的地开展计划，而不是临时对外部事件做出仓促应对。我们的任务期限更加严格，但却让人们感到更有可能达成我们做出的承诺。

　　我们的OKR故事说明了什么？正如戴维所说：“你不会在第一次推行OKR时就把这件事做好，第二次、第三次也不会做到十分完美。但是，请不要气馁，继续坚持下去，不断改变、适应，直到找到适合自己的方式。”承诺是可以自我强化的。根据我的亲身体会，坚持使用OKR，你会有惊喜的收获。

　　如今，在美国医保与医助服务中心的大力支持下，Nuna医疗科技公司已经为7400万美国人建立起了安全、灵活的数据平台，用以存储个人医疗信息。但我们渴望做更多的事情：我们希望这个平台能够在政策制定者管理昂贵且复杂的医疗保健系统时，为其提供所需要的信息；希望它能够推动数据分析，帮助预测和预防未来疾病。最重要的是，我们希望它能够在改善全国医疗保健服务方面发挥重要作用。这是个令人望而生畏的承诺。但正如我在谷歌公司所学到的：任务越艰巨，OKR也就越重要。

　　这么多年过去了，我弟弟现在只会说3个单词，uhma、appa、nuna，也就是韩语的“妈妈”、“爸爸”和“姐姐”。弟弟为我们公司赋予了名称和任务。现在，基于OKR，帮助改善每个人的医疗保健境况，就看我们的了。

　　2017年1月，Nuna医疗科技公司揭开了医疗补助工作的序幕。美国医保与医助服务中心的执行董事安德鲁·斯拉维特（Andrew M.Slavitt）在接受《纽约时报》采访时，这样形容Nuna医疗科技公司的云数据：“它几乎创造了历史”，实现了从“国家计算谷仓”到第一个“全项目、全系统视图”的飞跃。

　　在短短几年里，Nuna医疗科技公司的团队对美国医疗保健体系产生了持续影响。但所有了解吉妮和戴维的人——以及他们对OKR承诺的力量——都会告诉你，他们才刚刚开始。