跨越马里亚纳海沟——企业供应链业务优化，给2B业务带来2C体验

　　范美华

　　英国著名供应链管理专家马丁·克里斯托弗曾经说过，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。

　　在我们刚进入企业业务时，现实时常刺痛着我们的神经，那时收到的客户反馈经常是：“我们约定下午14点到18点到货，为什么上午就送到了？”“货虽然到了，但又比另一家公司晚了好几天！”“我要了三台货，怎么到了十几个箱子？这里面到底装的是什么？！”企业供应是直面客户的最后一公里交付，我们离客户满意还隔着一条马里亚纳海沟。

　　我们在供货周期、质量改善上奋力追赶，但同时整体战局在扩大，企业业务每年以30%～40%的速度增长，就像在飞机飞行过程中去修发动机，供应链的压力徒增无减。当我们的货期累计改进到50%，改进空间已经很小了，但客户仍然不满意；我们认识到在原供应模式的基础上修修补补已经不能应对新业务碎片化、浪涌、短货期的需求，传统的工作方式已经进入死胡同。

　　莱茵河畔的咖啡

　　从里向外看，似乎山重水复疑无路，从外向里看，能否柳暗花明又一村？欧洲作为新业务主战场之一，具有最规范的市场、最严苛的客户以及最强的竞争对手。向最高的标准看齐，带着不破不立的决心，围绕企业业务客户满意度提升，我们的第一个突破口指向了欧洲。

　　夕阳西下，莱茵河畔的风景让人如痴如醉，然而这里的咖啡，我们却喝出了苦涩的滋味。在拜访欧洲客户的交流会上，客户直截了当地指出：“你们的货期还是太长，到底什么时候才能供应上？”而回到仓库，我们看到的却是黑压压一大片积压的货物。为什么客户总是抱怨到不了货，而我们的货物却又在库房积压呢？

　　通过对业务全流程分析，我们发现主要原因有两个：

　　一方面，今天的供应链已经成长为一个超级复杂的系统，传统倒排产模式是按照要求交货时间和供应能力倒排得出每一道工序的启动时间，但由于供需信息通过一系列环节传递容易失真和放大，实际备货进度与需求时间会产生偏差，导致备好货不能及时发出去变成常态，从而造成仓库货物积压。

　　另一方面则是在供货过程中，客户下单节奏、付款节奏、渠道经销商物流能力等外部因素不可控，都有可能拉长供货时间。

　　我们开始尝试从业界优秀经验中寻找解决方案。对企业客户来说，对货期的希望是什么呢？是越快越好！业界的模式大多数是正排产，即按照最快的速度进行供应，如果我们也把倒排产转换成正排产，结果会怎么样呢？我们向客户发放了调查问卷：“你想提前到货吗？”结果85%的客户回复“YES”，15%的客户回复“NO”。针对回复“YES”的客户，我们在系统中打上标识，每当他们下单，就直接进入正排产通道，有货立即发；若没有货，就以最快供货能力实现供应。

　　然而，这套机制刚开始运作的时候，对货期的改善并不明显。因为没有库存以及补货周期太长，试点范围迟迟推广不开，客户抱怨货期长的声音仍时有出现，甚至我们内部也对新模式的有效性提出质疑。为了使更多客户订单走上正排产通道，我们尝试建立“白牌囤货”模式。

　　所谓“白牌”，核心是产品配置，也就是不区分客户，通过对预测数据、历史用量、库存消耗进度、补货周期等进行大数据分析，针对用量大的典型配置提前储备合理的库存水位，根据客户的下单、付款、物流准备进度对库存进行分配，让真正清洁的订单一触即发。传统的客户下单再备货的串行模式再一次被颠覆，发展成“白牌囤货+清洁订单”的并行模式，辅以计划动态补货模型，通过计划的自适应能力将补货周期从12天降低至5天，货期改善的同时库存也降下来了，随着试点范围快速推广，我们的信心也逐步建立起来。

　　在这些改进的基础上，我们初步探索出一套适用于企业业务的细分供应链模式，并把这一套交易信息放在网上，实现订单履行及物流信息的可视，逐步开始为客户提供互联网式的交易体验。透明就是最好的沟通，客户也渐渐喜欢上了线上交易及线上供应服务。

　　咖啡的妙处，在于先苦后甜。我们的企业业务供货周期成功撞破天花板，在过去几年累计改善50%的基础上，近一年内又改善了30%。诚然与竞争对手相比我们在某些方面还有差距，但总归是站稳了脚跟、找准了方向。再一次拜访客户时，恰有微风拂过，莱茵河畔的风景，别有一番滋味。

　　速度与激情

　　工欲善其事必先利其器，诸葛亮发明木牛流马，用不吃不喝的木头机器替代牛车、马车以及人拉肩扛的方式进行粮草供给，使供应效率得到大幅度提升。

　　过往30年，供应链支撑了公司的快速发展，然而随着业务走向纵深，外部环境发生巨大变化，没有人知道，供应链这辆拥有30年历史的老式赛车还能跑多久。为了提供快、简、通的供货能力和体验，我们在业务发展的高速路上演了一场惊心动魄的“速度与激情”：运用数字化技术重新武装自己，在高速行驶的过程中实现供应赛车的改造升级。

　　仓库就是我们的战场，过去仓库采用的是大货位管理方式，拣料时作业员拉着载货板到系统指定的大货位区域进行拣料，“人找货”的方式费时费力，发货高峰期更是只有通过加人、加班的方式才能保障供应。随着业务进一步扩大，仓库占地面积不变的情况下，加人、加班的效果已至上限，偌大的库房站满了人，单位时间内提升发货量已是不可能。

　　对标业界先进企业，亚马逊新兴的“货找人”模式给我们指引了新方向。怀着壮士断腕的决心，我们决定背水一战：所有改造必须在不增加仓库占地面积的前提下展开。位于东莞的普洛斯仓库是第一个“黑灯仓库”，偌大的库房囤货区域几乎无人，远处传来车轮划过地面擦出的声音，微弱的光线下二十几个AGV（Automated Guided Vehicle，自动导引运输车）小车正在有序地作业；另一边是密集立体仓库，旧仓库一层变四层，里面纵横交错的导轨和自动货架使存储能力较原来提升了50%。硬件的优化让我们尝到了甜头，“人找货”终于变成了“货找人”，拣货效率提升了30%，然而由于高峰期的业务量是平时的2～3倍，从加人到加机器虽然简单，却不是最好的方式，我们必须研究新办法。

　　图1 仓库改造前

　　为了让这些机器变得更聪明，减少机器与机器之间、机器与人之间、仓库收存发作业环节之间的等待、迂回和集结，我们开始部署并优化算法模型。通过仓库仿真、装车模拟等技术，提前识别瓶颈，实现资源合理规划；通过库区补货策略、拣货路径设计等算法，优化作业并实现高效运行。几番折腾下来，远远望去，这辆供应赛车似乎有了法拉利的影子，效率得到较大幅度提升，在场地、机器没有增加的情况下产能再提升40%，我们终于从加人、加场地走到了加机器、加算法。

　　图2 仓库改造后

　　我们使用数字化技术对供应赛车实现了硬件和软件的改造升级，也带来业务模式的变化，然而幸福感和危机感总是如影随形，数字化技术所带来的挑战给了我们当头一棒：数据量爆炸式增长，全球供应业务的运作信息和风险信息难以实时、准确、全面地汇总、分析和处理，这就像是高速驰骋却少了“仪表盘”的赛车。为了让这辆赛车跑得又快又稳，我们构建了供应链智能运营中心。跨越空间距离为物理世界构建数字孪生，全球的供应情况和风险，甚至搭载华为货物的飞机、轮船、汽车GPS（全球定位系统）定位信息等，都通过数据汇聚、机器值班、智能分析等手段，实现了信息实时感知、业务聚合协同、风险察打于一体。在这个“仪表盘”背后，全球供应网络正在以“7×24”的模式值班运作，重大风险可以跨战区联合作战，供应赛车不仅又快又稳，甚至开始了确定业务自动化、不确定业务智能辅助决策的智能驾驶。

　　图3 供应链智能运营中心

　　赛车的改造在持续进行中，升级版赛车需要升级版的团队。一方面我们陆续招募了十几名业界资深的“赛车手”，作为供应链业务建模与人工智能的科学家，他们为赛车的升级改造贡献了智慧和经验；另一方面通过数字化改造，每个普通人都可以尝试新角色、新工具，切换模式解放双手，从事更具有创造性的业务设计和优化工作，成为更高级别的“赛车手”。老式赛车变新式赛车，既让业务增长提速，又能给人带来激情。踩下油门，呼啸而过的精彩，只有参与者才能明白。

　　马拉松团体赛

　　独行快，众行远。放眼中国区，企业业务有6000家渠道经销商伙伴和6万家客户。行业场景复杂，涉及政府、交通、能源、互联网、金融等，还有各类大中小微型企业；除此之外，大多行业还涉及诸如电子政务、安全城市、轨道交通等复杂产品解决方案。不同的客户、不同的行业、不同的场景，随之产生了不同的需求，而经销商伙伴能力各有不同，如何构筑良好的供应生态，是一个需要深入思考的问题。

　　答案总藏在复杂的表象背后，需要我们深入探索，才能有所获。为此，我们多次举办行业供应链研讨会，通过研讨的形式与合作伙伴一起聚焦面向最终客户的问题，推动形成规则和物流一致性的能力，积极构筑朋友圈，拉开了这场供应马拉松团体赛的序幕。

　　马拉松赛跑不是一味地追求速度，还要追求稳定性和坚韧性。同样的道理，供应能力毕竟不是无穷大，更快的供应能力会带来更高的供应成本，供应货期和付款节奏的匹配也给双方带来更好的资产运营效率。供应链管理的目标，不是追求单点的最佳，而是追求系统的最优。为此，我们建立了SLA运作机制，基于互信的、双方认可的协定，我们对渠道经销商承诺货期，渠道经销商对我们承诺付款时间，使得交接棒的过程变得更加合拍和娴熟。为了提升货期的稳定性和竞争力，我们又进一步引入LT（Lead Time，认证货期）和LT Goal（业界有竞争力货期）的运作模式，不仅牵引产品货期根据LT稳定在一定水平，还要逐渐逼近甚至超过LT Goal形成有竞争力的货期。

　　图4 行业交流会

　　但这一套还不能包打天下，上架的商品有热销和爆款产品，这些主流产品受客户欢迎，一定要有超强的供应能力支撑市场，做到不仅卖得好还能供货快。我们一方面将供应资源对齐热销和爆款产品，使这些产品的货期越发具有竞争力，甚至超出客户期望；另一方面还与合作伙伴的“操盘手”一起，分析和把控整体的要货节奏和发货节奏，通过计划协同使供应资源实现高效合理利用。就像马拉松赛跑中的调度人员，通过预判多少运动员会集中在哪些时段跑过补给点，然后精确地按时按量备好补给品，供应静水潜流。

　　为了让伙伴及客户能够与我们便捷沟通、协同及互动，我们还开发了供应客服体系，任何合理诉求都会生成电子工单，推送给相应环节解决。其中有一单客户反馈让人记忆深刻：“第一次华为直销给我们，送货可以上楼，而这一次是经销商销售给我们，送货只到楼下，待遇为啥有区别？”实际上，企业业务的交易模式有两种，一种是华为——渠道经销商——最终客户，还有一种是华为——最终客户。中国区主要是前者，6000个渠道经销商，各自的物流能力多有不同。一个人可以走得快，一群人才能走得远，为了让最终客户有同样的体验，我们发布了总经销商物流能力测评标准，通过测评结果发现重点改进对象，制定针对性的改进策略，积极为最终客户构建物流一致性体验。这样的工作刚开始开展起来是有阻力的，但往往过程越痛苦，结果才会越美好，就像马拉松赛跑。

　　马拉松的魅力除了能欣赏沿途风景，还能结识伙伴。目标一致、共同奔跑、共同学习、共同成长是马拉松赋予每位参与者最大的乐趣。我们积极构筑朋友圈，以客户为中心的产销研协同一举成为破局良策。2018年，国内客户满意度继续强势领先，海外客户满意度也提前两年达成超过友商的战略目标。我们期待所有的合作伙伴都能更好、更快地跑向终点，一同赢下这场马拉松团体赛。

　　结语

　　杰夫·贝索斯曾说过：“冲击图书出版业的不会是亚马逊，而是未来。”千万别盯着竞争对手，因为真正的对手从来不是某个个体，而是风云变幻的时代。

　　棋逢敌手，对面坐的正是时代风云，棋路变化万千、捉摸不定。

　　落子有声，用数字化技术打造主动型供应链，为2B供应业务带来2C体验！