46 回避流程

　　从长远来看——如果你运气够好，能走得长远的话——所有公司都会在流程和结果之间建立起某种平衡。这一情况与“无意后果原则”——善意的、目标明确的行为通常会得到完全意料之外的结果——是相符的。当人们开始做计划的时候，这个概念就存在了，但到20世纪才由社会学家罗伯特·K.莫顿（Robert K. Merton）加以推广。在当代的业务环境下，这个规则也可以表述为：你越是建立组织化的结构，你的流程就越有可能反生产力。否则世上所有的流程都会是有用且良好的。但事实并非如此。

　　如果你的公司采用这样一条规则：所有采购都必须由采购部门处理，那你可能给采购周期增加了5～30天时间。如果公司里某人急着要某个部件，她就不得不填好表格，等着表格在常规的流程里流转，却不能跑去商店或者上网用现金买下那个部件。

　　从另一方面来看，如果她通过采购部的同事购买该部件，她会得到较好的价格，因为采购部可能花费了很多时间与供应链讨价还价。可等她拿到部件，时间已经过去了两周。

　　必须要在创意和流程之间维持一个合理的平衡。如果买一支10美分的铅笔需要经过价值3美元的书面工作和5周的时间，那公司就无法运作了。

　　举个很合适的例子：某次我在雅达利进行每周例行巡视时，我发现某个产品来不及参加我们的秋季展销会了。每过一周，产品进度都会拖得越来越慢。我对这一延迟问题的原因进行了查问，发现是工程师搞坏了一个关键部件——一个价值15美分的部件。

　　我发现该部件是定量供应的，也就是说分销商无法提供超出我们常规采购量的部件。采购只是简单地下了订单然后等待——因为我们的新经理告诉工程师，他们必须通过采购部购买部件，不能有任何例外。新经理在无意之中所做的事情将项目拖延了两周以上，此时展销会已经迫在眉睫。与此同时，这些部件在街角的零售店就可以买到。

　　如果该部件是新部件，还没有作为常规采购被输入系统，情况会更加糟糕。此时的采购部可能会为批量采购陷入旷日持久的谈判中，之后才会提交该部件的订单，这就给新产品的原型开发增加了一个月的时间。

　　流程不是坏事，阻碍了成长的流程才是坏事。

　　不过，你在公司外部招聘经理的时候，潜在招聘对象的第一直觉就是模仿他们原来公司的流程。你必须将这样的想法灌输给他们：这些老的流程既无必要又无价值。不过这么做很困难，与放弃流程相比，人们想要植入流程的做法更为常见。

　　经理不是坏人，他们只是想用一种避免问题重复发生的方式解决问题。不幸的是，他们建立的流程会因过分精密而导致某些看不见的费用支出。如我们所述，通常为流程付出的代价是个人创意和速度的损失。通常，强制执行流程引发的费用支出要比期望流程本身节省的费用更高。

　　在雅达利，几乎所有我们从外部招聘的人都来自一个运作着更多流程的环境。于是，一旦这些新人想在我们的组织中插入更多的流程，我总会问：“为什么这会让我们的流程加速？”这个问题通常会让他们迷惑。他们总是能回答出它如何帮我们省钱，却很少能回答它如何能让事情进展得更快。

　　如今的市场要求速度，速度优于其他一切。不管你在市场部、生产部，从事服务行业还是别的什么行业，都是如此。考虑到创意和改变的步伐如此之快，如果你没有专注于速度，你将无法继续运作。没有速度的创意是没有用的。老旧的规则和标准运作流程无法激发创新。