第16章 抛弃年度绩效评估：Adobe的故事

　　6年前，像绝大多数企业那样，Adobe软件公司每年都要进行一次过时的年度绩效评估。经理人需要在每位员工身上花费将近8个小时进行测评，这使得无论是经理人还是员工都感到无奈而沮丧。然而其导致的结果却是，每年2月都会有大批员工因对考核结果感到失望而自愿离职，到其他公司去施展他们的才华与抱负。总体算下来，该公司管理者总共投入了8万小时用于评估——相当于将近40个全职员工一年的工作时间——这就是一个无法创造出明显价值的机械而呆板的过程。面对竞争，Adobe不得不全速转向基于云服务业务的商业模式，因为它需要持续赢利，才能够保证公司的正常运营。然而不得不提的是，尽管该公司已在产品和客户关系方面引入了一种现代化的、实时运营的管理方式，但其人力资源管理方式的滞后仍然阻碍其发展。

　　2012年，在一次前往印度的商务旅行中，Adobe高管唐娜·莫里斯表达了她对传统绩效管理体系的不满。由于受时差影响，她的警惕意识有所降低，所以对记者说，公司计划取消年度考核和等级排名，进而引入频次更高且正向的反馈机制。这是一个很好的想法，但问题是，她还未曾同她的人力资源部职员和Adobe的首席执行官商讨过这一想法，就提前把它泄露了。

　　《Adobe跨时空的飞跃》，载于《印度时代周刊》，2012年

　　唐娜以其特有的活力和说服力，想要促使公司扭转现状。正如她在Adobe公司内网上所写的那样：“目前面临的挑战是评估贡献、奖励成就、给予和接收反馈。是否需要将它们合并到一个烦琐的过程中？我不这么认为。是时候采取完全不同的思维方式了。如果我们取消了年度评估，那么你希望用什么样的替代工具来进行绩效评估呢？是否需要一个新的方式来更有效地激发、激励和重视贡献？”她的帖子引发了公司有史以来参与度最广的讨论之一。

　　唐娜的坦诚成了“签到”（Check-in）模式得以推广的催化剂，这是Adobe新采用的持续性绩效管理模式。为了调动全体员工的积极性，共同努力推动公司向前发展，管理层之间、管理层和员工之间、员工和员工之间每年都要进行多次会谈。在整个组织中，管理层也不再仅仅依靠人力资源团队进行员工管理，而是主动投身于整个过程，进行掌控。

　　由于具备轻评估、灵活、透明且结构简单又无须追踪或记录等特质，签到模式适用于三个重点领域：季度“目标与期望”（Adobe企业中代表OKR的术语）、定期反馈、职业发展和进步。对话由员工发起，并与薪酬分离。原来强制的等级排名已经被年度签到奖励所取代。管理人员也逐渐学会根据员工的表现、对业务的影响力、技能的相对稀缺性及市场状况来分配薪酬，不再墨守成规。

　　2012年秋季起，自从实施签到模式以来，Adobe的自愿离职率开始大幅下降。从开始实施CFR持续性绩效管理后，Adobe公司的整个业务生机勃勃，公司运营充满活力。

　　以下是唐娜·莫里斯关于在Adobe公司实施CFR的讲述。

　　唐娜·莫里斯：Adobe公司建立在四个核心价值观之上——真诚、卓越、创新和参与。我们过去的年度绩效考核过程与以上每一个都矛盾。因此我对我们的员工说：如果没有评级，没有排名，也不流于形式，你们觉得怎么样？如果你们都知道公司对你们的期望，并且有机会在Adobe实现自己的职业理想，你们觉得怎么样？

　　签到模式可以帮助我们每天都践行Adobe的价值观。为了解释这个新流程是如何运作的，我们在一系列30～60分钟的网络课程培训中将其放在首位。我们首先将其介绍给高层管理者，其次是经理，最后是员工（我们的员工参与率是90%）。每个季度，我们都会选取签到模式中的某一个过程进行宣讲，从建立期望到给予、接收反馈都包含在内。

　　我们还投资建设了一个员工资源中心，提供能够帮助员工提高建设性反馈技能的模板和视频。因为在Adobe，很多工程师几乎没有通过开放性对话进行沟通的经历，建设该中心的目的就是帮助他们更轻松地融入这个过程。

　　在推进签到模式时，领导者的角色至关重要。我们需要领导们树立标杆、以身作则。他们需要表现出自己乐于接受反馈，并且欢迎别人对自己的想法提出质疑的态度。

　　现在，我们把每个管理者都当作一个业务的领导人。公司给他们分配预算，相当于给了他们一个资金池，允许他们基于激励和公平的原则进行资源分配。通过对管理者们的高度授权，让他们明白自己是工作的第一责任者。与此同时，员工也被赋予了参与整个过程的权利。通过在一年中定期“签到”，员工可以让他们的经理了解自己在先前谈话中制订的行动计划和目标的进展情况，以及他们要推进工作所需要的支持和他们在工作中产生的最新想法。既然我们已经废除了固定的薪酬制度，队友们就不再是竞争对手了。

　　唐娜·莫里斯，2017年

　　每个人都渴望成功。员工们也不想等到年底才得知他们的工作评分。他们想在工作的时候就能够获得及时反馈，知道自己做得怎么样，以及还需要做什么额外的事情。在我们的新系统中，理论上我们的员工至少每6周就可以获得一次非常具体的反馈，而实际上这种反馈每周都会发生。每个人都知道他们该做什么，以及如何做才能为公司贡献价值。绩效管理不是进行事后管理，而是参与整个过程并进行实时把控。

　　我们在签到模式下的反馈通常是经理对员工的，但它也可以迅速转换为员工对经理的，比如：“我感觉项目X现在很危险，需要更多的支持。”而且由于Adobe采取的矩阵式结构，反馈也可以是双向的。例如，在我的部门，我有一个谈判合伙人、一个财务合伙人和一个法律合伙人。当他们向其他人进行报告时，我们之间是有极高关联度的。我们需要共同评估我们的预期，并通过我们的绩效向他人提供反馈。

　　从Adobe的经验来看，我认为，想要运作好一个持续性绩效管理系统，需要做到如下三点：一、管理层的支持；二、明确的公司目标，以及它们如何与个人目标相匹配——正如我们在“目标与期望”中所说的那样，其实就相当于是OKR；三、针对提高管理者和领导者的效率进行适当培训和投资。我们不是把人送去上课，而是引导他们参加一个一小时的在线会议，这种会议通常采用角色扮演的方式进行，这样更有利于帮助他们学习，如：“你要对现在遇到的困难进行反馈吗？下面是反馈的步骤。”

　　对人们来说，正确的反馈是很难做到的。但如果能做好，那就是你能给予他人的最好礼物——因为它能改变人们的心态，并通过最积极、最有价值的方式改变他们的行为。我们创造了这样一个环境，在这个环境中，人们会说：“你知道吗？犯错是再正常不过的，因为这就是促进我成长的最重要的方式。”这也是我们组织进行文化变革的重要组成部分。

　　表16.1 Adobe新旧绩效管理方法对比

　　签到系统让人力资源管理的定位更加清晰，人力资源管理者存在的价值是为了帮助企业迈向成功。我们的职责是与其他管理层共同探讨如何使所有员工顺利完成公司赋予的使命。成功并不是通过表格、排名和评级来体现的，也不是由那些使人们陷入困境或阻碍他们前行的政策和程序驱动的。真正的成功机制是构筑能力，并激发员工真心为公司服务的动力。

　　对一个服务行业来说，没有什么比员工更有价值的了，特别是那些充满自信、相信自己能够创造价值并愿意为公司长期效力的员工。人员流动的代价是昂贵的。最好的人员流动方式是内部流动，即员工在你的公司中实现职业发展，而不是跳槽去别的企业。人们天生不愿成为流浪者，他们只是想找到一个觉得可以体现自身价值的地方。在Adobe，签到模式正在使这种愿景成为可能。