第六章 打造最幸福的公司

　　我们一直都担忧公司文化，但是公司大的好处在于，我们可以进行成百次的实验，探寻能够真正使谷歌人更幸福的做法。

　　拉斯洛·博克

　　谷歌人力运营副总裁

　　你的经理信任你吗？我敢保证你的经理在你走进办公室的时候不会把自己的珠宝首饰藏起来。但是如果你认为自己应该得到升职的时候，你可以自己决定吗？如果你想每周用一天的时间去做一个编外项目或是为其他员工组织演讲，同时你也有办法把分内工作做好，你的想法能够实现吗？你可以决定请病假的天数吗？

　　同样重要的是，你信任你的经理吗？他会支持你，为你争取权利，帮助你完成工作吗？如果你想换一份工作，你能与他交流此事吗？

　　能做到上述几点的经理我们都喜欢，但只有少数人才能如此幸运。在谷歌，我们对管理人员一直保持着深深的怀疑态度。很多工程师都是这么想的：经理都是“呆伯特”（漫画中身居斗室的职场圈里的平庸之辈）式的人物，最多也只能保护员工免受见识浅薄的高层领导掣肘，让员工做些实事。

　　但是我们的氧气项目（Project Oxygen）——我们将在第八章详述——显示，经理其实做了很多好事。原来我们并不是对经理本身持怀疑态度，而是对权力以及以往经历中经理滥用职权心存深深的怀疑。

　　传统意义上的经理控制着你的薪水、升迁、工作量、岗位调配以及是否能有一份工作，他们的权力甚至触及你的夜生活和周末。尽管经理不一定会滥用这些权力，但是滥用的可能性依然存在。我们对恶霸老板的焦虑体现在影视、书籍等作品中，从《办公室》（The Office）中的迈克尔·斯科特到最近大量涌现的《论浑人》（No A**hole Rule）、《浑蛋先得手》（A**holes Finish First）一类书籍，不一而足（前一本教我们如何应对浑蛋，后一本教我们如何成为浑蛋——省略的星号是我加的，毕竟本书是一本老少咸宜的书）。

　　我在通用电气工作的时候认识一位高管，我们就叫她艾伦吧。艾伦在通用电气晋升很快，坐上了高管的位置。有一天早晨，艾伦匆匆走进办公室，在秘书的桌子上丢下一个纸袋子。“丽莎，能帮我往我的医生那里跑一趟吗？我得把大便样本送给他。”袋子里装的是艾伦早晨的“成果”，还热乎着呢。

　　艾伦不认为自己做的有什么错。她是一名高管，工作繁忙，由秘书去送排泄物可以使她的工作更有效率。

　　你或许听过“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”这句话。 1887年，阿克顿勋爵写下下面这段话，对领导权做出了深刻的剖析。这段话出自他与历史学家、英格兰教堂主教曼德尔·克莱顿的辩论，当时克莱顿正在撰写宗教法庭史，在某种程度上要为教皇和国王开脱罪责。阿克顿做了一段并不广为人知但更有力度的辩论：

　　你认为我们应该用与对待常人不同的标准来评判教皇和国王，心怀善意地假设，认定他们不会犯错，此点我不敢苟同。如果要做假设，也应该认为掌握权力的人是恶的，权力越大，恶念越深……伟人多数是恶人，即便他们不滥用权力，而只是施加影响力；如果你再考虑到权力带来腐败的可能性或必然性，他们的恶会更甚。官方宣扬掌权者的圣洁无瑕是世上最无耻的异端邪说。这样做无异于……本末倒置。

　　阿克顿并非仅从学术角度表达了对权力带来腐败的一些观察见解，他是在大声疾呼，掌权者应具有比普通人更高的道德标准。

　　在此背景之下，艾伦的行为就不那么奇怪了。毕竟，她难道不是通过努力地工作，做出了牺牲才坐上高管的位置吗？她这么忙，如果秘书能够帮她节省哪怕15分钟的时间，对通用电气也是有益的，因为艾伦可以将宝贵的时间用于为股东创造更多的价值，对吧？如果说要秘书帮忙的事情从工作事务变成私事呢？嗯，艾伦不也经常利用私人时间为通用电气工作吗？帮她处理私事与帮助她处理工作事务也没什么不同，对吧？

　　错。经理并非坏人。但是我们每个人都可能为贪图便利或为享受权利带来的小刺激而滥用权力。

　　与此同时，创造等级制度的责任并非全在经理，员工也经常创造自己的等级制度。

　　我们在谷歌面临的挑战中有一点是我们希望谷歌人像主人翁一样，而不是像雇员一样去体会、思考和行动。人类总是倾向于遵从权威，寻求等级划分，关注局部利益。回想一下你参加过的会议，我敢打赌，级别最高的那个人总是坐在会议桌的上首。是因为他们匆匆地从一间办公室冲到另一间办公室，抢先来到会议室，才占到这个最好的位置吗？

　　下次仔细观察一下，随着参会者陆续到场，他们会刻意将上首的座位空着。此种现象证明了我们一些不自觉的微妙举动创造了等级制度。没有指示，没有讨论，甚至没有有意识的思考，我们就会为“上级”留出位置。

　　甚至在谷歌我也能看到这种现象，只不过有些许变化。我们最高层的一些领导者对这种现象也非常熟悉，并尝试打破这种状态，选择坐到会议桌某一侧的中间。我们的法律总顾问肯特·沃克就经常这么做。“从某种意义上讲，此举在于建立‘亚瑟王的圆桌’似的动态平衡——等级概念较模糊，更能吸引人们彼此交流，而不是逐个与我进行往复交流。”（尽管肯特也坦诚地承认这种做法也有其实际意义：“出现这种现象有一部分原因是我在白板上贴出了会议议程，由我坐在中心位置有利于我保持专注。”）

　　但是经过几次会议之后，人们又会习惯性地将那个位置空出来。

　　人类极其善于遵守规矩。2007年之前，谷歌的招聘政策是“聘用尽可能多的聪明人”。2007年，我们开始有了招聘预算制度，因为我们聘用的人数已经难以消化。如今每个团队每年的招聘人数都有了限制。因为工作岗位成了稀缺资源，所以需要有所保留，谷歌职位从原本的富足心态转变为当时的紧缺状态，谷歌人调整之迅速令我震惊。职位空缺的时间比以往更长，因为各个团队要确保他们聘用的是最优秀的人。内部调岗变得更加困难，因为他们需要腾出一个空岗位。

　　现在的状况好了一些。我们改变了一些规则，解决了一些挑战，以便在必要时某些团队可以适当超支，比如，如果谷歌人想从另外一个团队换岗。多数部门领导还会预留一部分预算，这样就能随时为非同寻常的应聘者留出空间。但是当时最令我震惊的是，即便在这样一家给员工如此多自由的公司，一个简单规则的推出竟然也对员工行为造成了如此巨大的改变。

　　最优秀的谷歌人会有自己的判断，在合情合理的时候打破规则。举一个简单的例子，我们规定谷歌人每月只能带两位客人来我们的餐厅。如果某人偶尔带上父母和孩子来也没问题，他们偶尔一起享受一段快乐的经历比遵从规则要更好。

　　现在说到预算的问题就好像有些不同了。设定预算的目的在于使用资金要控制在预算内，但是在谷歌总要为真正非凡的人留出空间，即便超出预算也在所不惜。然而我们很多人内心固化了对规范的尊重，感觉超预算好似革命性的大事。

　　20世纪60年代，斯坦利·米尔格拉姆于耶鲁大学做的一系列饱受争议的实验也证明了同样的道理，只不过他的实验更极端。米尔格拉姆当时正在探寻一个问题：为什么会发生大屠杀？为什么数百万人被屠杀，整个社会对此并没有表现出怨恨，而是或消极或积极地支持这种行径？人类难道如此容易受权威左右，甚至能做出极度有违人性的事情？

　　他的实验是以记忆实验的形式展开的，实验对象被要求对隐藏的“学习者”进行电击，以惩罚学习者未能记住所学的单词。学习者每失败一次，实验对象就被要求扳动开关，将电压提升15伏，电压强度从15伏到420伏，还有最后两挡标着×××，分别对应435伏和450伏。电压每提升一次，实验对象就会听到学习者喊叫的声音，到后来喊叫声变为尖叫声。300伏时，学习者开始撞墙，诉说心脏难受。升到315伏之后，学习者会陷入沉默。如果实验对象拒绝继续扳动开关或将电压调到450伏——在几次实验中，电压会调高三倍——实验将结束。要知道，电击30次才能达到这么高的电压。

　　在米尔格拉姆的第一次实验中，40名男子作为实验对象。其中26人一直将电压调高到450伏。21次电击之后，学习者陷入彻底的沉默。然而，仍然有65%的参与者按照指令行事，即使在学习者完全没有任何反应之后，依然实施了9次电击。没有一直做到最后的14名实验对象中，也没有一个要求中途停止实验，甚至没有一个人未请求许可便去检查受害者的状况。（在此有一个关键的事实需要说明，就是没有人真的受到电击。扳动的开关没有任何效果，尖叫都是预先录下来的。）经理都倾向于累积和运用权力，员工都倾向于服从命令。

　　不可否认的是，我们很多人都同时扮演着经理和员工两个角色。我们都遇到过控制欲很强的经理，也遇到过不服从管理的员工，这样的挫败感我们每个人都曾有过。

　　这时你或许会想，哇，突然有种暗无天日的感觉。

　　还有希望。

　　“你的经理信任你吗？”这是一个非常深刻的问题。

　　如果你相信人性本善，如果你所在的组织能够很好地完成招聘工作，给员工以自由，就没有什么好担心的。

　　要记住“极乐空间”（asylum）的本意为“避难之所”（a place of refuge）。人们对工作环境心存崇高的渴望，希望这里能成为一个避难之所，人们在这里可以自由地创造、塑造和成长。为什么不让人们自己来经营这个极乐空间呢？

　　授权于大众的第一步就是要保证人们能够安全地发表意见。俗话说“枪打出头鸟”，就是警示人们不要随便发表评论。

　　正是出于这个原因、我们才尽可能削弱经理的权力。他们拥有的正式授权越少，就越难利用萝卜加大棒的政策辖制团队，这个团队的创新范围便会越广阔。

　　消除地位象征

　　我们讨论过，在谷歌，经理不能独自做出聘用决定，而在接下来的章节中，我将分享我们也不允许经理未经共同决策便做出薪酬和升职决定。然而，想要创造出授权于员工的环境，使员工有主人翁的感受，像主人翁一样行动，单单在招聘和升职管理上采用创新的方法是不够的。为了减轻人类内在寻求等级划分的倾向，我们尝试消除显示权力和地位的象征符号。比如，出于实际考虑，我们在谷歌只有4个明确的级别划分：普通员工（独立贡献者）、经理、主管（多位经理的经理）和高管。此外对技术员工还有一条平行的职业轨迹，他们整个职业生涯一直保持着独立贡献者的身份。在这些层级上的提升代表个人在洞察力、影响力和领导力方面的作用。人们当然关心升职的问题，而且升职为主管和高管是非常重大的事情。

　　公司规模比较小的时候，我们对两种级别的主管做了区分，级别较低的主管称作主管——技术类，级别较高的主管称作技术主管。我们发现，尽管只是头衔文字顺序的细微区别，也使人们对两种级别的不同有了固定认识，于是我们取消了这种区别。

　　随着公司的逐步壮大，要坚守信息透明的信条越来越难。我们曾经完全禁止使用的一些头衔又开始在公司里出现，比如包含“全球”或“战略”之类的头衔。我们禁止使用“全球”，是因为这是一个不证自明且有些虚浮的称号。除非明确说某项工作并非全球化的，难道不是每项工作都是全球化的吗？“战略”也同样有些虚浮。孙子是一位战略家，亚历山大大帝也是一位战略家。我有很多年一直被称作所谓的战略顾问，我敢说在一个头衔里加入“战略”一词是吸引应聘者的好办法，但是对工作的性质不会有什么改变。我们在招聘的时候特别注意头衔的监管，但是无法持续清理雇员信息库，管理员工加入团队之后给自己命名的头衔（在谷歌，你可以自己选择头衔）。我们只是希望通过努力将头衔的影响力降到比在其他地方更低。

　　我们在第四章提及的捷波朗公司的兰迪·纳福利克给我讲述了他是如何将降低头衔关注度的实践影响到其他公司的。他对我说，这种做法并非适用于所有人：“在谷歌，领导地位与头衔并不画等号。我经常给表现最好的一些员工做领导的机会，帮助他们学会不受头衔权威影响的领导艺术。久而久之，将这些领导者安排到人员管理的岗位上就变成了非常简单的工作，因为他们已经完全学会了如何激发领导力、激励追随者，以及促成同事之间做出决定。我在捷波朗从另外一家科技公司聘用一位人力资源商业合伙人的时候也尝试了类似的方式。我向他解释，头衔应该附属于领导力。最初几周他一直因为这件事耿耿于怀，他问：‘如果没有头衔，我怎么安排他们工作？’他在公司里熬了不到6个月。”

　　此外，我们还消除了其他象征或强化等级划分的方面：我们最高级别的高管获得的福利、额外津贴和资源与新员工是一样的。我们没有高管餐厅、停车位或补贴。我们在2011年引入了一项递延酬劳项目（谷歌管理投资基金），谷歌人可以将富余的钱投给我们的金融财务部，当时我们决定不仅允许高管参与，而且让所有人都可以参与，这与大多数公司的做法都不相同。在欧洲，通常高管可以拿到车辆津贴，我们则为所有员工发放，同时还会控制最高级别高管的福利水平，确保公平。有些人因此抱怨，但是在我们看来，使福利惠及所有人比遵从行业惯例更重要。

　　如果你想要建立没有等级划分的工作环境，就需要时刻把公司的价值观放在醒目的位置，否则，人的本性就会不可避免地显露出来。象征符号和故事很重要。曾任杰拉尔德·福特总统新闻秘书的罗恩·内森分享了一个有关他的上司领导方式的故事：“他养了一只狗，名叫自由。自由在总统办公室地毯上方便了一下，有一位海军服务人员立刻冲上前去清理。福特说，‘我来清理。让开，我来清理。自己的狗要自己管，不应该让别人收拾’。”

　　这个故事之所以如此令人动容，是因为美国权力最大的一个人不仅明白自己的个人责任，而且还能领会亲身践行的象征意义。

　　这也是帕特里克·皮切特上班时身穿牛仔裤、背着橙色背包而不是西装、公文包的意义所在（见图6-1）。是的，他是谷歌的首席财务官，工作繁杂，要平衡谷歌对“登月计划”（谷歌内部对Google X的叫法，但也包含部分Google X之外的重大项目）的巨大抱负，确保公司的财务状况得到良好的管理。但是同时他又平易近人、热心肠，管理也人性化。当他骑着自行车在我们的园区内飞驰而过时，他向谷歌人展示出，即使我们最高级别的高管也是普通人。

　　图6-1 帕特里克（左）和我骑着他的一辆自行车

　　感谢布雷特·克罗斯比拍摄此照片

　　依靠数据做决策

　　除了将权力所带来的地位象征和矫揉造作最小化之外，我还会依据数据做决策。奥米德·科德斯塔尼在来谷歌之前供职于网景公司。奥米德自己是这样说的：“网景公司传奇首席执行官吉姆·巴克斯代尔在一次管理会议上说，‘如果你掌握了事实，拿出来，我们会采用。但是如果你只是有想法，那还是用我的吧’。”

　　巴克斯代尔做此评述的语气既有趣又有些专横，但由此可以窥见大多数成功管理者的思维方式。毕竟，他们能够成为管理者是因为已经证明了自己的判断力（希望如此），那么我们为什么不依靠他们的判断呢？

　　同时，巴克斯代尔的话也强调了我们每个个体都掌握着很多机会。依靠数据——真的，要期望每一段对话都以数据为根基——颠覆了传统管理者的角色。管理者从负责提供直觉的人转变为搜寻真相的引导者，每个决策都依据最有用的事实做出。从某种意义上讲，每一次会议都好似黑格尔辩证法，会议主持人宣布主题，参会人提出反对意见，驳斥观点，质疑实例，并检验最终的决定是否正确。结果将是一个综合体，相比独断专行的公告，这样做更能接近真实。谷歌坚持的核心准则中一直都有一条：“不要耍政治手腕。用数据说话”。

　　正如哈尔·瓦里安对我说过的：“依靠数据可以帮助所有人摆脱困境。高管不应把时间浪费在争论某个广告背景用黄色好还是蓝色好，只需做一次实验。这样管理层就能得到解放，他们只需操心那些难以量化的事情，这样通常能够更好地利用他们的时间。”

　　我们利用数据（证据）规避流言、偏见和旧式的刚愎自用。其中一种方法就是打破流言。［在此要对亚当·萨维奇和杰米·海尼曼主持的一档极好的电视节目《流言终结者》（MythBusters）说声抱歉，他们在节目中这样测试一些流行文化见解是否真实：“存在从恶魔岛监狱中逃脱的可能性吗？”答案是存在。“如果正在下雨，奔跑或步行，哪一种会湿得更厉害？”答案是步行。］我们受这档电视节目的启发，开始尝试在公司内部测试一些流言，并尽我们所能揭穿流言。

　　人们会针对组织内部各种事情如何运作做各种假设——实际上只是猜测。这些猜测多数都是源自样本偏差。有关样本偏差教科书级的案例就是亚伯拉罕·沃尔德在二战时期的一项研究。匈牙利数学家沃尔德是统计研究小组成员，该小组位于哥伦比亚大学，在二战期间接受美国政府安排的统计任务。当时军方向他咨询如何提高轰炸机的存活率。沃尔德分析了完成轰炸任务返航的飞机机体上弹孔的分布，以此确定机体需加强装甲的位置。根据美国国家二战博物馆提供的资料，他当时制作的图解如图6-2，右侧飞机机体上的暗色区域是弹孔最多的区域。

　　图6-2 沃尔德的轰炸机损伤图解

　　沃尔德的总结与人们的直觉恰恰相反，他认为驾驶舱和尾翼部分需要最大限度的加固。

　　他看过的样本只包括那些幸存的轰炸机，这些飞机的机翼、机头和机身被击穿。沃尔德意识到自己看到的是一个偏差样本：被击中驾驶舱和尾翼的飞机根本不可能返航，因此恰恰是这些部位最需要防弹加固。

　　样本偏差令我们非常苦恼。比如，我们在2010年的年度员工调查中发现，很多技术人员认为谷歌没有对表现差的员工采取足够果决的行动。实际情况是，在一个10个人的团队中，9个人都盯着同一个表现不尽如人意的人，并依此认为没有人采取任何措施帮助他们或解雇他们。他们没有看到其他类似规模的5个团队中没有一个表现差的，也没有意识到管理者和人力运营部的人早就了解了实际情况并在幕后处理了这些问题。这属于一种典型的样本偏差——某人依据偶然间观察到的缺陷小样本得出了结论。在这个案例中，因为要尊重工作遇到困境的员工的隐私，我们并没有公开所发生的事情，而是表明了立场，告诉谷歌人，我们一直在幕后解决这个问题。我们还会将全体谷歌人的真实数据融入绩效管理相关的培训材料和演讲中。

　　结果，技术人员在这个问题上的态度大幅改善，针对“在我们的工作团队中，我们能够有效处理表现差的成员”这一问题的评分比以往高出23分（满分100分）。甚至还有更好的现象，谷歌人开始彼此解释这种动态机制。最近有一封邮件讨论，一名谷歌人发现一个工作偷懒、表现很差的员工，但是这个问题却没有得到解决，他因此感到非常沮丧。另外一名谷歌人插话解释道，这个偷懒的人可能已经引起了注意，但可能是那些“律师猫”不准人力运营部的人与所有人分享细节。事实确实如此！

　　升职是另外一个常常引发流言的因素。我们在谷歌通过电子邮件宣布升职消息，邮件中会列出升职人的姓名和个人简介。但是我们的公司规模太大，员工不可能了解每个人，因此谷歌人浏览升职名单的时候，很自然地会去寻找他们认识的人，祝贺他们升迁。但与此同时，他们在潜意识中还会做一些假设。“我注意到萨利升职了，但是戴维却没有，肯定是因为萨利为首席财务官工作。”“哇，看看吧，安卓团队所有人都升职了……但是我几乎没有见过基础架构（数据中心）的人升职。我猜公司只关心面向用户的事情。”比较典型的推断认为：项目上需要有高层人员才能得到升职，因为一般认为他们的意见更有分量；在“更性感”的产品领域工作有利于升职；一次负面的评价会影响升职；总部的项目更容易引人注目，因此在这些项目上工作得到升职的机会也更多。诸如此类的推断还有很多。每年我们对谷歌人做调研的时候，他们都表示升职流程不公平，因为很多特定部门、项目或工作会得到优待。

　　如果这些推断是对的，那么他们的担忧也就合情合理，但实际上这些推断并不正确。

　　如果谷歌人能花时间来人力运营部确认自己的观察结果，我们就会带他们翻看数据，但是大多数谷歌人并没有问询，我们也不可能有时间回答所有问题。我们不断有新员工加入，他们也会得出同样的错误结论，甚至有一定经验的谷歌人也对我们的保证持一定的怀疑态度（或许是善意的）。毕竟，人力资源团队不就是为管理层服务的吗？他们不是总想要普通员工噤声吗？

　　搜索一下布莱恩·王和詹尼特·赵这两个名字。布莱恩带领的团队负责跟踪和评估我们的整个招聘流程，不过几年前他曾是我们人力分析（People Analytics）团队的一员，负责确保我们做出的判断是依据事实的。詹尼特是我们的一位副总裁，负责我们主要产品领域——比如搜索、广告、数据中心和Gmail——所有与人相关的问题。他们认为，更为长效的方法是将升职相关的数据与谷歌人分享。他们对数据进行了处理，组织了一系列的讨论，录了视频，以便后来入职的员工观看，还建立起一个网站分享所有数据。结果显示：

　　● 与高层人员同组工作对升职只有很小的影响。所有提名升职的人中有51%得到了升职，而那些与高层人员同组工作的人，其比例为54%。稍微高一点，但高得并不多。

　　● 产品领域与升职无关。偶尔某一年在不同产品领域会有几个百分点的差别，但是整体说来，不管你做哪一方面的产品，升职的概率都差不多。

　　● 不好的反馈意见并不会影响你。事实上，得以升职的人中几乎每一位的升职评审材料都有一些建设性的反馈意见。导致某人失去升职机会的原因在于一些严重的错误，比如组织混乱或经常编出错误代码。明显的信息缺失则是另外一项警示信号。升职信息包中如果没有建设性的反馈意见，在评审委员会看来实际上是一种警示信号。升职候选人不应畏惧征求并接受不那么闪耀的反馈意见，因为这些意见不仅不会带来损害，反而会提供明确的指导，说明你在哪些方面需要提高。当你向人们展示真实情况时，他们会想要变得更好。

　　● 你所在项目的地理位置并不会影响你是否升职。比如，我们山景城总部的升职率和其他地区基本相同。

　　这个网站会定期更新，放上最新的数据信息和经过要求进行的新分析。这个过程需要做大量的工作，但是对于证明我们的升职过程不存在偏见至关重要。反复宣传我们的升职流程可行有效会更加简单，但是利用事实说话，让所有人都能随意获取这些数据，这样一劳永逸地消除流言能更好地解决问题。

　　我们会频繁地做自我检查，查验谷歌的产品，确保我们的决定是以事实为依据的。我们希望推广好主意，淘汰坏主意，这样也使我们有更多空间自由地尝试更有前景的一些想法。比如在2010年，我们对谷歌搜索做了516项改进。其中一项重要的改进是一种称作“咖啡因”（Caffeine）的代码，它使我们的搜索结果“新鲜度”比以前提高了50%。谷歌搜索并不是每一次输入问题之后都进行全网搜索。我们做了预先搜索，根据网站和网页的相关性、质量等方面做有限性排序，而后对这些网站做出索引，这样一来搜索的问题几乎即刻就能得到答案。咖啡因代码的使用意味着我们的搜索速度提高了50%。甫一推出，它就实现了每秒同时处理数十万网页。如果打印出来，每秒输出的纸能堆起3英里（约4.8千米）高。

　　在推行每一项改进之前，我们都会进行测试，确保改进有效。我们采用A/B测试的方式，向评估者并行展示两套搜索结果，而后观察他们的行为举止，听取他们的反馈意见，确定哪一种结果更好。有一个简单的案例，即测试蓝色背景的广告和红色背景的广告哪一种能得到更多用户点击。这看似是一个很小的问题，但是如果你是一家与可口可乐或百事可乐一般规模的公司就不同了。我们还会采用百分之一测试的方法，即在百分之一的用户群体中做出一些改变，然后观察改变的效果，之后决定是否对数十亿用户采用这种改进的方法。仅在2010年，我们就进行过8 157次A/B测试和2 800多次百分之一测试。换言之，2010年平均每天我们都进行了30多次测试，探索如何更好地服务用户。这些仅仅是我们在搜索产品上投入的工作。

　　我们在人力问题上也采用了同样的方式。我们实行“向上反馈调查法”（Upward Feedback Survey，一种以管理者水平为调查对象的周期性调查，将在第八章详细介绍）的时候，进行了一次A/B测试，旨在分析电子邮件发件人为某位高管或是采用“UFS Team”（向上反馈调查团队）的通用化名时，谷歌人对管理者提出反馈意见的可能性是否有区别。我们发现反馈率几乎没有区别，因此决定选择通用化名来发邮件，因为这样只需要写一封邮件，相比请每一位高管分别写一封电子邮件要容易一些。

　　我们推行的几乎所有重点项目都会先在一个子群体中进行测试。我还记得当公司员工超过2万人的时候有人问我，谷歌毋庸置疑已经是一家大型企业了，这是否令我感到困扰。“我们一直都担忧公司文化，”我回答说，“但是公司大的好处在于，我们可以进行成百次的实验，探寻能够真正使谷歌人更幸福的做法。”每一个分部、每一个团队、每一个项目都是一次实验的机会，能够从中得到更多认识。这正是大型组织常常错失的重大机遇中的一种，而且这种做法不仅适用于有数千名员工的企业，对于有数百名员工的企业也同样适用。通常管理层做出的决策会在整个组织中施行。如果管理层错了怎么办？如果某个人有更好的主意呢？如果某项决策在一个国家效果很好，但对于另外一个国家并不适用呢？各家公司不利用这种方式多做实验，在我看来简直就是疯了！

　　为什么不选出10个、50个或100个人，尝试一些不同的做法？为什么不在一个小组中先做尝试？正如比尔·科斯比在卡通喜剧《胖子艾伯特和科斯比家的孩子们》（Fat Albert and the Cosby Kids）中经常说的一样：“注意啦，你或许能从中学到一些东西。”

　　让员工塑造自己的工作和公司

　　除了要限制领导者的一些传统权力工具和依靠事实做决策之外，我们还给了谷歌人异乎寻常的自由度，去塑造他们自己的工作和公司。谷歌并非第一家这样做的企业。65年以来，3M公司（明尼苏达矿务及制造业公司）一直给员工15%的时间做探索：“3M有一条核心理念，就是创造需要自由。因此，大约从1948年起，我们一直鼓励员工用15%的工作时间去做自己的项目。可以利用我们的资源，建立一个独特的团队，遵从自己的洞察力，探索解决问题的方法。”广泛使用的便利贴就是通过这个项目研发出来的，还有一种在使用过程中能够提高研磨效果的研磨材料金字塔（Trizact）也是如此。

　　我们实行的则是20%时间项目，即我们的工程师每周可以有20%的时间用于研究日常工作之外感兴趣的项目，不过这些项目大体上要与谷歌的工作相关联（即便有这种限制，在谷歌也仍然有非常广泛的领域可以探索）。技术部门之外，我们并没有正式开展20%时间项目，但谷歌人还是经常能够挤出时间来做一些编外项目，比如我们的销售人员克里斯·詹迪决定帮助少数族裔控股企业上线（后来成为他的全职工作）；曾是一位专业的交谊舞舞者、现为我们不动产团队一员的安娜·博蒂略，她工作之余会教同事们跳舞。

　　我们Chrome团队的产品管理副总裁凯撒·桑古塔在2009年的日常工作是负责谷歌工具栏和谷歌桌面的运行。Chrome团队开始设计自己的浏览器时，凯撒和几位工程师想到如果将Chrome的设计应用到操作系统上会怎样。当时，电脑启动需要5分钟甚至更长的时间，部分原因在于开机时会检查一些没人使用的旧式硬件，比如软盘驱动器。凯撒与团队成员一起开启了一项非正式的20%时间项目，希望能改善现状。他们删掉所有不必要的步骤，建立起Chrome浏览器平台，创造了Chromebook笔记本电脑的原型。启动时间只有8秒钟。

　　这个项目在实际中的使用千差万别，有些人几乎100%地投入到编外项目中，而还有很多人根本没有参与任何编外项目。有人开玩笑说，这实际上是“120%的时间”，编外项目工作是在日常工作完成之后才做的，而不是在白天上班时间完成。更具有代表性的一个特点在于，一个成功的项目刚启动时只需要某人投入5%或10%的时间，但随着项目的深入，需要耗费的时间越来越多（也吸引了越来越多的谷歌人自愿加入），直到最后成为一款正式的产品。

　　20%时间项目已经过多年的打磨，我们上一次调查的时候，员工大约使用了10%的时间。从某种意义上讲，20%时间这种理念比实际使用的时间更为重要。其运转游离于正式的管理监督之外，并将永远如此，因为强迫最优秀和最具有创造力的人才工作是错误的。

　　《连线》杂志作者瑞恩·塔特就此写过一段论述，是我见过写得最好的：

　　如下要素并非20%时间的特征：一个完整实在的公司项目，有独立的书面政策，有详细的指导方针，有经理主管。没有人会在入职培训时拿到一份“20%时间”的信息包，也不会有人感觉有外界压力迫使自己去开展一项编外项目。20%时间项目的开展通常是即时性的，为那些最聪明、最不安于现状、最执着的员工提供了一个出口——不论艰难险阻都要将一个想法执行到底。

　　比如，工程师保罗·布赫海特在Gmail上投入了两年半的时间才说服公司高层不要担心Gmail会使谷歌延伸得离搜索太远，可以将其投入市场。

　　谷歌人并不局限于创造产品，他们还积极参与到如何经营公司的决策中。几年前，我们将技术部门所有人的匿名绩效和工资数据交给一个30名工程师组成的小组，请他们确定奖金分配方式。他们希望奖金分配体系能够做到论功行赏。比如，假如有两名工程师的水平相当，但其中一位在加入谷歌的时候谈到了更好的薪水，比如他的薪水为一年10万美元，而另外一位没有想过争取更高薪水的工程师每年薪水9万美元。鉴于他们的表现属同一水平，两个人都拿到了20%的奖金。这样不公平，这些工程师认为，因为第一个人拿到了2万美元奖金，而第二位贡献相当的工程师只拿到1.8万美元奖金。因此，在他们的要求之下，我们调整了奖金计算方法，从原来的以实际薪水为基数改为以同岗位所有人薪水的中位数为基数计算。这就确保了两个人都能得到与其工作影响力相匹配的奖金。

　　说句题外话，这在大多数公司中都是非常现实的一个问题。关于男女平均薪水差异的证据有很多，造成这种现象的原因之一在于男性和女性在受聘的时候讨价还价的倾向性不同。比如，卡内基·梅隆大学的琳达·巴布科克和作家萨拉·拉斯谢弗称，卡内基·梅隆大学的男性MBA毕业生的起始薪水要高于女性，很大一部分原因在于男性更倾向于要求高薪。57%的男性会争取更高的薪水，而女性则只有7%会这样做。部分归功于谷歌人投入的精力，我们的薪酬体系目标指向了消除此类结构性的偏见和不公。

　　但是，我们并不是一直都采用这种分析方法去处理报酬、时间利用、招聘和其他人力资源问题。回到2004年，当时我们大约有2500名谷歌人，拉里和谢尔盖感觉我们的公司已经太大，他们无法通过四处走走看看、与熟人聊一聊，就能了解员工到底是否开心。他们的解决方法是，史黛西·莎莉文应该与每个人面谈，了解真实情况。

　　史黛西提议推出员工幸福度调查来解决这个问题，但是公司只有远远不到一半的人参与了这项调查。一些工程师认为自己可以设计出一种更好的方案，于是推出了他们自己的调查项目，与幸福度调查展开竞争。这项调查名为“心醉神迷调查”，当然他们设定的标准也相应更高。心醉神迷调查关注了工程师的一些特别需求，比如，只有这项调查问询了20%时间的使用，并得到了其他技术人群的认可（毕竟是工程师设计的调查）。

　　直到2007年，这两项调查仍然并行运转，但是它们的实用性很有限，因为问题设定不同，我们甚至无法在整个公司中做比较。后来加入氧气项目的米歇尔·唐纳凡希望能找到一种更好的方法。之后她用了一年的时间，与工程师、销售人员以及所有可能的人携手合作，力图设计出一种调查方法，能够囊括所有谷歌人的兴趣，而且能够随着时间的推移保持良好的科学性和可度量性。Googlegeist（谷歌员工年度幸福度调查）由此诞生（见图6-3）。

　　图6-3 2014年Googlegeist调查的首页

　　版权归谷歌所有

　　Googlegeist意为“谷歌精神”，是员工的选择，这一点也不奇怪。这是对我们4万多名谷歌人进行的一次年度调查，也是我们授权员工塑造公司的一项最有力的机制。Googlegeist每年会询问大约100个问题，采用5分制，从“非常不赞同”到“非常赞同”，同时辅以几个问答题。

　　我们会根据当年的热点问题，每年对调查问题做30%～50%的调整，但是会保留余下的问题，以便跟踪公司在一段时间内的变化。每年大约有90%的谷歌人参与调查。

　　由于我们希望谷歌人诚实，因此设定了两种递交问卷的方式：保密或匿名。“保密”是指去掉名字，但是保留其他一些有助于我们对公司做分析的数据，比如你的地理位置、职位级别和产品领域，这样我们就能知道某位谷歌人是加利福尼亚圣布鲁诺YouTube团队的一位女性经理，但并不知道她具体是谁。唯一能够看到这些数据的团队——数据当然不包括姓名——是Googlegeist核心团队，而且我们公布报告结果的方式不会使某个人被识别出来。“匿名”则更进一步，除非应答者选择做补充，否则将不包括任何个人识别信息。

　　Googlegeist的特别之处在于它不是由咨询师编写，而是由调查问卷设计、组织心理学等各个领域的博士级别的谷歌人编写，所有的结果（包括好的和坏的）在一个月内将在全公司分享，这些结果将成为第二年员工引导谷歌文化和效率提升工作的基础。每一位手下有三名以上参与调查员工的管理者都会得到一份报告，被称作MyGeist（见图6-4）。这份报告其实是一种交互式线上工具，它使管理者能够审阅和分享一些个性化报告，包含他们团队的Googlegeist分数概要。不管团队中有三名谷歌人还是30多名谷歌人，管理者都能根据团队成员的调查结果清晰地了解团队的运转状况。只需点击一下，管理者就可以与所在团队、上级组织、一些特定的谷歌人，甚至在整个谷歌公司范围内分享报告，而且多数团队都会这么做。

　　图6-4 2014年Googlegeist调查中选取的个人Mygeist报告样例

　　数据仅为指示性。版权归谷歌所有

　　这样就形成了一种良性循环：我们针对了解到的信息采取行动，从而鼓励员工未来更多地参与，进而使我们更加准确地了解哪些方面需要改进。我们通过默认开放来强化这个循环：任何分管100名或更多参与调查员工的副总裁都自动向全公司公布报告。这种想法恐怕要吓坏我们在第二章中介绍的那位首席执行官了，他连接受员工非书面问答的胆量都没有。与此同时，员工的应答则是匿名的（避免谄媚拍马），管理者的结果也不计入绩效评估或薪酬考量。我们希望员工恪守诚信，希望管理者对改进持开放态度而不是抵触情绪。

　　严格地说，Googlegeist关注的是重要结果的评价。多数员工调查关注的是参与度，而如普拉萨德·塞迪所解释的，参与度“只是一种人力资源部门的人喜欢的模糊概念，但实际上并说明不了太多。如果你的员工参与度达到80%，又有什么意义呢？”企业执行委员会发现，“员工参与度的概念在学术研究领域和实践者人群中都是模糊不清的……这个概念在不同的时候使用有不同的含义，可以指向心理状态、性格、行为以及前因和结果”。参与度并不能准确地告诉你应该将人力和资金优先投入到哪里。提升参与度是应该关注健康项目、经理能力还是工作内容，根本无法知道。

　　Googlegeist关注的则是我们最重要的一些成果变量：创新（重视并鼓励持续改进现有产品，有魄力和远见去保持这种环境）、执行（迅速完成高质量产品的上市）和保留（留住想留的人）。比如，我们设定了5个问题来预测员工辞职的可能。如果一个团队对这5个问题的回答赞同度低于70%，我们就知道如果不加以干预，未来几年里将会有更多的人离开公司。如果只有某一个问题的赞同度低于70%，这个问题就显露了出来，谷歌人和领导者就能同他们的人力运营部同事一起协作提升这个团队的体验（不过要注意，这些结果不会反过来与任何谷歌人联系到一起）。我们还会测评其他很多成果，比如我们执行工作的速度和我们的文化，但最重要的是我们想要持续推出炫酷的新工具，我们希望确保那些很努力才招聘到的人能够长久地留在谷歌工作。

　　这样做产生了深刻的影响：我们能够预测哪些领域的人员缩减情况会加重，不论经营状况好坏都使员工流动率持续保持低水平。谷歌人继续感觉公司具有创新性，而且他们可以为公司使命做出贡献。相比5年前，谷歌人对个人职业目标能够在谷歌实现的信心提升了20%，对决策速度的满意度提高了25%（在官僚主义作风盛行的大型组织里，决策速度可能特别慢），感觉受尊重的程度提高了5%（基准分数已经达到90%的情况下，很难再有太大提高）。

　　与此同时，调查显示我们在健康方面还有更多的工作要做，特别是谷歌人在非工作时间远离工作的能力。于是我们便尝试做得更好。我们的都柏林分公司做出响应，开始了一个称作“都柏林黑灯计划”（Dublin Goes Dark）的项目，鼓励所有人在下午6点停止工作，保持离线状态。他们甚至还设立了存放点，收回笔记本电脑，确保员工在睡前不再偷瞄一眼电子邮件。这个项目奏效了。我们最开始只在人力运营部展开这项活动，后来在整个都柏林分公司推广，有超过2000名员工参与。我们爱尔兰分公司人力运营部主管海伦·泰南汇报说：“我的办公室里有一大堆笔记本电脑，人们来放电脑的时候都叽叽喳喳地有说有笑……第二天很多人闲谈自己做过的事情，感慨晚上变得很长，似乎有很多时间可以做许多事情。”

　　Googlegeist已经成为我们公司重大变革的源头，诸多变革中包括改变了我们对公司管理看法的氧气项目（我将在第八章详细介绍），以及2010年我们实施的公司薪酬理念的彻底变革，其中一项变化是给公司所有人提高了10%的薪水。在实施薪酬改革之前，我们的薪水都很低，但是谷歌人已经到了成家买房子的年龄，更高的固定工资显得越发重要。随着时间的推移，我们发现员工对薪水的满意度在下降，于是及时给员工加了薪。（令人遗憾的是，每年薪水只有1美元的拉里和谢尔盖拒绝了我给他们加薪10%到1.1美元的提议。）

　　但是对一家一贯将推出新产品视作最大荣耀的公司，Googlegeist显示出我们忽略了某些根本的需求。

　　2007年和2008年，技术人员感觉那些从事重要但并不炫目工作的人没有得到足够的认可。比如，谷歌工程师一直在为我们的代码库做着贡献。我们来彻底了解一下。有数千人致力于改进谷歌的产品功能，而这数千人都是在同时工作。小的重复和低效现象会迅速累加，使产品生产变慢，变得过于复杂，故障频发。

　　“代码健康”是指维持代码的整体可持续性和可扩展性，以减少此类问题的发生。（“可扩展性”是科技领域的行话，我们所说的小方法解决世界性大问题就是这个意思。“扩展性”是指某种产品有100位用户与有10亿位用户时的运转状况同样良好。）这需要不断地探索和创造新技能，降低复杂性，将简约的风格融入代码开发过程中。Googlegeist告诉我们在这方面投入的关注度还不够，没有给予充分的奖励。奖励发给了那些编写了最多代码的人，而不是发给编写出质量最高代码的人。

　　我们本可以在公司范围内设定代码健康目标，或是设立一个新的职位，全职负责检查其他人的工作。我们的首席执行官也可以强制要求每个人在下一个月重点关注代码健康。

　　我们没有这么做，相反，我们在Googlegeist中强调了这个问题之后，一些工程师自发组织起来决定解决这个问题。首先，他们通过技术演讲、内网文章以及向我们公司非常流行的“英声明”（engannounce）内部邮件清单中发送邮件，解释代码健康的重要性，并进行教育和宣传，以此提升代码健康重要性的认知度。他们请艾伦·尤斯塔斯等声名卓著的技术高管将代码健康问题加入公共演说，以及关于绩效管理和升职的电子邮件中。其次，这些工程师与人力运营部合作，将代码健康设定为绩效校准会议和升职委员会的核心内容，并在Googlegeist中加入相应的问题，每年对进展情况进行查验。再次，他们开发出一些工具可以自动查验代码的健康状况。比如我们在慕尼黑的代码健康团队开发出一种工具，可以自动检测C++和Java中的死码。发现死码并进行调试可以使程序运转得更快速、更稳定。最后，这些工程师创立了“公民奖”，奖励为健康代码做出贡献的谷歌人，使同事和领导等所有受益于他们工作的人认可他们的努力。

　　4年之后，工程师更加自信地投入到改善代码健康上的时间得到回报，信心提升了34%。更加重要的是，他们在自身生产效率方面也取得了可喜的进步，这既得益于项目团队的代码库更加稳固，也由于他们所依赖的团队外体系得到了改善。

　　Googlegeist还经常暴露谷歌其他需要改进的地方。在我们的销售部门中，我们发现刚毕业的谷歌人中有一些在经营小生意（比如市区精品屋或布鲁克林区的一家西班牙小吃店），他们体验了浸入式职业发展的满足感。这些谷歌人自发与人力运营部合作，在欧洲设计了一个试点项目，使谷歌人得到轮岗的机会，让他们有机会体验各种类型的工作、特定角色商业和产品培训、一项两年的个人发展计划以及在全球建立网络等。

　　第一批参与这个项目的谷歌人在职业发展满足感方面有18%的提升，留岗指数提升了11%。基于试点的成功，这个项目在全球已经接受了差不多800名谷歌人参与。

　　我们还经常展开“快中”（quick hit）项目，关注一些目标明确的问题。官僚主义克星（Bureaucracy Busters）几乎消除了所有令人不快的烦人小障碍。比如，我们的费用报销再也不用纸质凭据：拍一张照片，发过来。拒绝浪费（Waste Fix-It）活动几乎杜绝了所有浪费钱的状况，比如打印机数量远超需求。我们请谷歌人提出对大家都有益且能在两三个月的时间里实施的改善建议。2012年，我们收到1310个点子，超过9万次投票。得票最高的20项得以实施。其中一些并没有太多新意：不要再发纸质薪水支票；不要在年底进行强制性职业道德和合规性培训，因为所有人都要在这个时候准备下一年的产品路线图和预算；设计结构性面试工具，能够自动给出可靠的面试问题，这样你就不用强迫自己想出一些古怪的问题；在纽约或伦敦等酒店费用昂贵的城市里租用更多的公司住房。这些琐碎、恼人的事情堆积在一起会让公司变得臃肿迟缓，而通过这些建议都得到了很好的处理。

　　高期待收获高收益

　　有人争辩说，这样授权于普通员工的做法会造成混乱，或是出现一种状况：由于每个人的观点都得到重视，任何人都能提出反对意见，破坏努力的成果——这种环境下一万个人都可以说不，但是没有一个人能说了算。现实情况是每一个问题都需要有一位决策人。如果管理得当，在这种经营方式下不会是所有人永远保持意见一致，而是通过以数据为依据的积极探讨发现最好的办法。这样在决策时，反对者即便不赞同结果，也能理解事情的始末，尊重理性的决策。

　　这种方式基本都能奏效。行不通的时候，只需遵循一条简单的原则：上报到公司上一层，摆出事实。如果他们不能决定，就继续上报。在我们公司，最后会有拉里·佩奇打破僵局。

　　考虑到我在本章大篇幅地解释为什么不能让管理者掌控权力，这个建议似乎有些不恰当，但是在做决策时有等级划分是非常重要的。这是打破僵局的唯一方法，也是管理层的首要责任之一。领导者所犯的错误在于他们管得太多。正如亚洲开发银行奥利维亚·塞拉特所写：“管理者插手型管理是错误管理……人们进行管理者插手型管理以缓和对组织表现的焦虑——随时指引和控制他人的行为会令他们感觉更好一些。从本质上讲，这种管理方式显露出他们的不安全感。这样做使喜欢插手下属工作的管理者产生掌控（或有效）的错觉。出现这种情况的另外一种原因在于缺乏对员工能力的信任。即便同事说自己可以，喜欢插手下属工作的管理者也不信任同事能成功地完成一项任务或承担一份责任。”

　　决策应该在一个组织中尽可能低的层级中做出。塞拉特认为，上报的问题应该是那些“在同样的数据和信息下”，更高级别的领导者会做出与下级不同决策的问题。

　　你们不需要有谷歌的规模或分析能力，也能释放员工的创造力。作为一名领导者，放弃地位象征就是向员工释放出最强有力的信号：你关心团队所说的话。我为一家有50名员工的公司工作时，公司首席运营官托比·史密斯做过最了不起的一件事就是与我共用一间办公室，使我有了主人翁的感觉。我每天观察他工作，了解了公司的业务，学会了如何与他人建立联系（他接电话时总是极其温和地问一句“你好啊”）。我还从他身上学到了一些办公小技巧（买皮鞋的时候，买两双一样的轮换穿，这样就不容易穿破——我到现在还有两双1994年买的牛皮鞋）。我们有一些免费的调查工具，谷歌表格（Google Sheets）中就有一款内置工具，可供你询问员工的感受以及他们想要改变哪些做法。采用一些小的试点可以使意见最多的人认识到现实状况的复杂性。事不关己的时候很容易抱怨，要负责实施自己的想法往往更难，试点也可以节制极端和不现实的观点。

　　所有这一切使员工更开心，能够想出更好的创意。现实中人们通常不会辜负别人对自己的期望，不管期望是高还是低。埃德温·洛克和加里·莱瑟姆在1990年出版的《目标设定和任务绩效理论》（A Theory of Goal Setting & Task Performance）一书中证明了困难、特定的目标（“试着达到90%以上的正确率”）相比含糊的劝告或较低的期望（“尽你所能”）不仅更能激励人，而且结果也会更佳。因此对人要有更多期待也是有道理的。

　　我在麦肯锡工作的时候，有一位叫安德鲁的经理，要求我为客户准备的市场分析要做到完美。但是他并没有随便插手下属工作，没有告诉我每一页该写什么，也没有告诉我该怎么做分析。安德鲁对我们有更高的期望。

　　1999年我们为一家金融服务公司做咨询服务，承接了公司有史以来第一个电子商务项目。我把一份报告草案交给他审阅，他并没有修改，而是问我：“我需要审阅这份文件吗？”我内心深处知道，我的报告很不错，但是他肯定能找到需要完善的地方。想到这里，我对他说报告还不够好，于是回去做进一步修改。我又带着新报告来到他面前，他第二次问道：“我需要审阅这份报告吗？”我又回到自己的座位。等我第四次来的时候，他又问了我同样的问题，我告诉他说：“不需要。你不用审阅，已经可以递交给客户了。”

　　他回应道：“好极了，干得漂亮。”于是看也没看就将报告递交给了客户。

　　如果你期待很少，收获的也就很少。20世纪70年代的畅销小说《海鸥乔纳森》（Jonathan Livingston Seagull）作者理查德·巴赫后来在《心念的奇迹》（Illusions）中写道：“为你的局限因素辩解，那你就是真的把自己局限于其中。”管理者会找出很多不信任下属的理由。多数组织的设计都抵制改变，使员工无力反抗。我对一些首席执行官讲，很多谷歌人可以自荐升职，也可以询问我们的首席执行官任何问题，这时我最常得到的回应是，这些在理论上听起来极好，但是在他们公司里根本行不通：员工不会专心于他们实际的工作；收集那些事实只会放慢我们的工作；律师不会允许我们这么做的；员工（正是他们所谓的“最重要的资产”）不可能做出好的决定；我喜欢自己的特别车位……

　　但其实这些是行得通的，你只需要战胜资历带来的管理小诱惑和发号施令的冲动。各家组织都不遗余力地招募了不起的人才，却限制他们的能力，只允许他们在本职领域施展。

　　作为一名管理者，放开管理的缰绳会令人害怕。毕竟，如果出现错误的话，你的职业生涯就会出现危机。你得到这个职位就是因为你本应是最适合做领导的人。

　　让我放开权力同样也很难，但是我注意到一件有趣的事情。每周拉里都会请人力运营部——和谷歌其他部门一样——写一份上周概要，供全体管理层审阅。最初，每周都是我自己写这份概要；后来我请团队里的一些成员写，由我来审定；最后，我只请普拉萨德审阅，自己不会做任何审阅就递交上去。

　　一方面，没什么大不了的：这只是一份备忘录。另一方面，这是向首席执行官展示整个人力运营部团队工作的唯一常规途径。放手让其他人做这项工作的同时，我也放弃了一些控制权，但是我节省了宝贵的时间，可以关注其他紧要问题，而普拉萨德也有机会做一些新鲜的事情。

　　管理者忽略的是，每次他们放弃一些控制权，就可以为团队创造一次提升的好机会，也给自己节省出更多时间应对新的挑战。

　　找出某个令你的团队感到沮丧的领域，让他们改变现状。如果有限制，比如时间或资金，就告诉他们：要对员工信息透明，在塑造团队或公司的过程中给他们发言权。你会惊讶于他们的成就。

　　谷歌工作法则

　　● 消除地位象征。

　　● 靠数据而不是根据管理者的想法做决定。

　　● 寻找方法，让员工塑造自己的工作和公司。

　　● 对员工高期待。