第11章 跟踪：盖茨基金会的故事

　　2000年，比尔及梅琳达·盖茨基金会成立，这是世界上第一个以200亿美元作为启动资金的基金会。虽然比尔·盖茨已辞去了微软公司首席执行官的职务，但他仍然担任微软公司董事长兼首席产品战略官。作为企业创始人，比尔·盖茨的工作相当繁忙，但他认为自己有义务去探索一个有效的决策方式，以帮助基金会实现其宏伟目标，并适应瞬息万变的环境。因为项目的投入越高，追踪过程的重要性就愈加凸显——识别并记录隐患、及时止损、在经营中不断调整目标。

　　这个新生机构制定出了令人难以想象的宏伟目标：每个人都值得拥有健康而充满活力的生命。基金会的领导人在全球招募了很多已在健康领域工作过多年的精英，并告诉他们：“在解决问题时不需要墨守成规，要考虑在没有资源限制的情况下，你会怎么做。”

　　到2002年，基金会已经发展到了一定的规模，这时就需要以更加结构化的方式进行目标制定。首席执行官帕蒂·斯托尼斯菲（Patty Stonesifer）听了我在亚马逊公司董事会会议上所做的OKR提案后，邀请我去基金会讲授一下OKR管理方法。以下是OKR管理方法应用于比尔及梅琳达·盖茨基金会的故事。

　　梅琳达·盖茨（左）、帕蒂·斯托尼斯菲（中）和比尔·盖茨（右）在评估OKR管理方法，2005年

　　帕蒂·斯托尼斯菲：我们有绝佳的发展机会，这就像在一张空白纸上描绘蓝图一样，未来充满想象，我们该如何改变这个世界？但是，我们也不得不承认，这一绝佳的发展机会也同样带来了沉甸甸的压力。当你制定了宏伟的发展目标后，如何才能知道你正在取得进展呢？

　　我们意识到我们需要对资本负责。比尔和梅琳达想知道是否有一套完善的规则体系能够用来指导我们做出那些艰难的决定。于是，我们借用吉姆·柯林斯之问来寻找答案：“在这世界上，你最擅长做什么？”在解答吉姆·柯林斯之问的过程中，我们发现使用OKR管理方法进行目标设定是我们最擅长的事情。我们坚信每个人都应该拥有健康而充满活力的生命，比尔和梅琳达也坚信技术在改变人们生命质量方面能够发挥关键性作用。这一理念已完全融入基金会的DNA之中了。

　　我们曾一度以“伤残调整寿命年”（DALY）这一全球健康指标作为评测标准，它给我们提供了一个可以通过数据驱动对结果进行衡量的分析框架。比如说，我们可以根据数据呈现的结果来衡量用微量元素防治河盲症这项投资的效果。伤残调整寿命年促使我们更加关注疫苗，但这与实现“让生命充满活力”这一目标还是有很大差距的。现在，我们使用了一个更加可靠的指标，并通过关键结果不断对其进行加强和巩固。OKR帮助我们让目标和结果都更加清晰。

　　比尔·盖茨：在微软，制定宏大、清晰的目标始终是非常重要的。从某种程度而言，这是很正常的，因为我在很小的时候就发现了软件的神奇之处。早些年，晶体管的指数级增长已经映射出了硬件设备应用的发展前景。我们意识到从事芯片开发的技术人员将会带给我们什么，这个领域的发展前景是无限的，因为就连存储和通信人员也已经在大规模编写代码了。尽管使用显示屏的人口数量不会再大规模地增长，但是图形用户界面的需求却会大规模增长。此外还有一个被忽略的因素：这些神奇的软件能够使设备做一些非常智能的事情。这一切都证明我放弃成为一名律师或者科学家的决定是多么明智，因为“智能化将会带来什么”这一构想是如此让人着迷——我称之为“触手可及的信息”，这让我感到十分兴奋！

　　在我和保罗·艾伦成为合作伙伴之前，我们就曾说过：“未来我们要让每张办公桌和每个家庭都拥有一台电脑。”虽然IBM和其他公司拥有的资源和技术已经远远超过了我们，但它们的目标并不是发明软件，它们从意识上认为那是不可能的，所以它们不会全力以赴去实现这个目标。但是我们可以清晰地预见，这是一定能实现的。根据摩尔定律，随着时间的推移，物品将愈加便宜，软件行业也会得到空前发展。这就是我们在很久以前确定的宏大目标。

　　我们最大的优势就是：我们志存高远。

　　使目标具体化

　　2000年，我和梅琳达向盖茨基金会投入了200亿美元，这让它成为世界上资金规模最大的基金会。如果按照现有的方式运作，每年至少需要10亿美元才能保证基金会的正常运转。

　　我曾看过安迪·格鲁夫用OKR管理员工的案例，也学习过日本人的管理方法，并且学到了当人们达不到标准时我们该如何应对。我并不认为在这个过程中我有所发明，但我的确进行了学习和研究。后来帕蒂·斯托尼斯菲引入了OKR管理方法，我们称之为绿-黄-红管理方法，而且这个方法真的很奏效。当我们用OKR方法来对拨款进行复审评估时，我对接下来将要开展的工作充满了信心。我那时仍在经营着微软，因此时间非常有限，帕蒂必须保证我们之间能够进行高效沟通，以确保我们的意见能够保持一致。确定目标是其中的重要部分，在这个过程中，我曾拒绝过两笔捐助款，就是因为那两个项目的目标不够明确。OKR系统让我确信我做出了正确的决定。

　　2000年，比尔·盖茨在印度孟买为一名儿童喂食口服脊髓灰质炎疫苗

　　我很痴迷于制定目标，但前提是目标能够被有效掌控。有一次，疟疾团队认为我们到2015年将能够根除这种疾病，这显然是妄想。要知道，当制定的目标过于宏大时，它实际是不可信的。在慈善事业中，我经常看到人们将目标与使命相混淆。使命是具有方向性的，而目标则包含一系列具体的步骤，需要个体真正参与其中并为之不懈奋斗。有一个宏伟的目标是必要的，但你必须要知道如何控制它的规模，以及如何对它进行衡量。

　　不过，我认为一切都在变得越来越好。我们这个慈善机构正在从高绩效的商业机构中引入更多的人才，并逐步形成我们的文化。仅有一个好的使命是不够的，你还需要一个具体的目标，并且需要知道如何实现这个目标。

　　帕蒂·斯托尼斯菲：OKR让我们在充满雄心与斗志的同时，也兼具组织纪律性。当可衡量的关键结果提示我们无法取得进展或者目标无法实现时，我们会重新对资金进行分配。比如，如果目标是消除几内亚蠕虫病——一个充满了雄心与挑战的顶级目标，那么在这一过程中，最为重要的是需要确定是否有足够的钱和资源来支持我们实现这个目标。在使用OKR管理方法的过程中，我们可以以季度和年度为节点，分阶段评估所取得的实质性进展，以逐步达成如此宏大的目标。

　　除非你制定了一个非常宏大的目标，例如为每一个地方的每一个孩子都接种疫苗，否则你无法发现哪一种杠杆因素或混合杠杆因素会在其中起关键作用。我们的年度战略评估始于如下问题：我们的目标是什么？是为了根除疾病还是为了扩大疫苗接种范围？然后，我们可以通过设定关键结果使它们变得更加切实可行。例如，全球疫苗和免疫联盟的80/90规则，即80%的区域将得到90%或更多的（疫苗接种）覆盖率。你需要用这些关键结果来调整你的日常行动计划，随着时间的推移，你会不断地将它们向前推进并进行调整，从而实现更大的目标。

　　说实话，有时候我们可能是在衡量错误的东西，尽管我们一直竭尽全力让自己能够为自己的行为负责。在私人基金会，你缺乏有效的市场标尺来衡量每项慈善活动所产生的影响，必须密切关注数据是否能让你达成最终目标。我们学习的速度非常快，以至有时不得不在中途调整数据。比如，你有一种种子，可以使白薯的产量增加2倍，你将注意力聚焦在产量上。但最终你发现，没有人愿意使用这种种子，因为用这种种子种出来的白薯，烹饪时所耗费的时间会是平时的4倍。

　　设定宏大的目标相对容易，但是达到目标却不容易。我们需要时时刻刻追问：需要克服哪些困难才能实现目标？这正是我与比尔和梅琳达一起合作感到非常愉快的原因之一——因为他们希望看到进步，并且无论多么大胆的目标都不会吓到他们，都不会让他们感到无从下手。

　　举个例子：现在基金会正致力于与地球上最致命的动物——蚊子做斗争。

　　2016年，盖茨基金会与英国政府展开了一项为期五年、投资43亿美元的消灭疟疾合作项目——疟疾是所有热带病中最致命的疾病。在实证研究的助推下，它们将战略焦点从研制阻断传播的疫苗扩大到全面根除疟疾。

　　想要根除疟疾，首要目标是消除人群中的疟原虫，特别是消除耐药菌株。正如比尔·盖茨本人所承认的那样，这种尝试并不容易，但还是有成功的机会，因为他的团队正致力于跟踪耐药菌株形成的最主要因素。