无路可退， 我们的背后就是莫斯科

　　吴辉

　　2017年注定是华为俄罗斯代表处历史上里程碑式的一年。作为华为公司第一个海外代表处，我们迎来了20岁的生日。在这20年里俄罗斯代表处创造了数不清的第一：第一单海外合同、第一个过亿美元的海外代表处、第一个过10亿美元的海外单国，更重要的是我们为公司的海外征程探索了一条发展之路，可以说是厥功至伟的“革命的马前卒”。但这一切，在2011年达到历史峰值后戛然而止，接下来是连续4年的下跌，到2015年时已快跌至峰值时的一半。在这4年里，公司整体却以不可思议的两位数的速度快速增长。可以想象，俄罗斯代表处团队经历了多么痛不欲生的煎熬，用冰火两重天来形容也毫不夸张。在团队处于最黑暗、最阴郁、最彷徨的时候，任总指出“俄罗斯华为必须改革，不改革只有死路一条”，并亲自指导了我们的改革。经过两年的结构性调整、方向性调整和思想上的调整，2017年，在俄罗斯代表处20岁的这一年，我们终于重回历史巅峰。如果按相同的经营口径计算，甚至超越了2011年的峰值。

　　这是俄罗斯代表处，公司在海外的一个孩子，20年成长过程中大喜大悲的故事。作为经历了最黑暗时期也见到了曙光的俄罗斯代表处的一员，我的亲身经历激烈地冲撞着我的思想。借这个机会，我把一些粗浅的想法分享出来。

　　2000多年前，老祖宗就告诉我们“盛极必衰，否极泰来”。俄罗斯华为的20年正是这样一个切切实实的写照。为什么会这样呢？是什么造成了几千年的人类文明史不断重演着相同的故事？亚里士多德说：“在每一个系统的探索中，都存在第一性原理，这是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。”那么，不断重复循环发生的规律里面，也一定存在第一性原理，它就是这个规律背后的根因。一个系统越是在“盛极”的时候往往就越是容易平衡的时候，也越容易走向封闭，断崖式的非线性变化越容易发生；反之，系统在“否极”的时候远离了平衡，积极地寻找出路，更加开放，以求生存，反而会获得颠覆式的发展。

　　2011年以前，俄罗斯华为代表处从无到有、由小变大，一路高歌猛进，是因为正确地把握了当时的市场规律；我们市场的诉求和定位匹配了当时俄罗斯通信业发展的状况。因此，在遭遇2009年经济危机后，短暂的下滑反而迎来了因为需求压抑而产生的爆发式增长。这个增长给我们带来了鲜花和荣誉，同时也暗藏着压力和危机。这其实就是盛极系统所产生的系统性问题：思维模式逐渐僵化，业务趋于平衡单一，运作管理按部就班。这与当时的团队无关，因为过去的极大成功太具有说服力了，再加上我们领先于全球海外国家市场，无经验可学，探索之路必然较长。

　　2011年以后，我们有改良，但市场在发生着巨变。运营商市场发展变得缓慢，运营商运作逐渐向西方学习，企业市场在加快ICT建设，终端向公开市场和高端市场演进。相比之下，我们的人员逐渐老化，意识跟不上形势。当2014年经济危机和政治危机到来的时候，一下子把俄罗斯代表处推到了谷底。因此，盛极系统带来的系统性熵增，让俄罗斯代表处经历了长达四年的寒冬。

　　冬天来了，春天就不会远。俄罗斯代表处已由“盛极”走向了“否极”。以前的平衡早已无处可寻；再不开放，将无路可走；再不激活，只有死路一条。在公司要求坚决改革的命令下，代表处管理团队悲壮宣誓：“我们的背后就是莫斯科，我们无路可退，我们将承担起公司赋予我们的责任与使命！”如何把代表处做成一个围绕组织人员、业务方向、运作管理三个方面的耗散型系统，成为这两年俄罗斯代表处变革的主旋律。

　　组织人员开放激活：吐故纳新，激发血性

　　毛泽东曾说过，“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。主官的责任就是激活队伍打胜仗，慈不掌兵，赏罚分明。人员活力不足，尤其是主官的僵化堕怠对组织的伤害是巨大的，只有去除堕怠落后人员，才能重新激活组织。

　　或许是因为语言的原因，俄罗斯代表处的本地员工难以与其他区域市场进行充分的人员流动；或许由于俄罗斯代表处已经有20年了，渐渐地就出现了人员板结、思维僵化，甚至惰怠等问题。为此，我们必须基于华为的核心价值观统一思想，选择有贡献、有能力、有意愿一起奋斗的同路人。对于长期绩效优秀的人才大胆提拔，对于绩效差、不愿转变思想的人严格淘汰，同时向全球开放干部人才的流动。在近两年时间里，我们共调整了67% 的干部，破格提拔了7% 的优秀人才，淘汰了18% 的落后人员。为了让本地员工更深刻地理解华为核心价值观，我们还专门开设了华为核心价值观的俄语研讨班。

　　华为不是“以人为本”，而是“以奋斗者为本”。持续艰苦奋斗不只是靠道德和使命驱动，还要让每一个人深刻理解企业和员工的关系，形成不进则退的组织压力与员工自愿迎接挑战的动力。企业和员工的关系是员工凭借自身能力为企业做出贡献，企业基于员工的贡献给予足够的回报，并不断提供更大的机会，让员工进一步提升能力再做出更大贡献、获得更多回报。这就是一个健康的关系，企业和员工螺旋上升，企业获得持续发展，员工能力得到提升和实现成长。因此，每一个员工都必须为企业的持续发展担责，不艰苦奋斗就难有进步，没有进步就没有更大的回报。为了促进企业和员工的螺旋上升，代表处制定了一系列明确的规则，比如AT成员考核规则、绩效管理ABC规则（基于自我挑战的绩效目标，不进则退）、“非功不侯”的军功制、系统部“双B”管理规定、代表处荣誉墙等。

　　通过清晰的思想建设和明确的规则，点燃将士们的内心之火，激发血性，积极进步，增强战斗力。

　　业务方向开放激活：扩大视野，积极转型

　　对一个企业而言，在业务方向上保持开放激活最为重要，这是龙头方向。我们的每一个业务选择可能无法做到完全准确，但只要开阔视野，洞悉方向，多交朋友，以开放的心态来对待合作伙伴，长远来看业务方向就能大致正确。

　　在运营商市场，我们过去主要围绕客户的采购环节卖设备，没有太多去思考客户为什么要买这些设备，如何用这些设备去更好地挣钱。公司批评我们是“卖盒子的小姑娘”。卖盒子的生意做起来比较“舒服”，竞标、抢单、发货，然后回款就完事了，利润率还不错。但市场变了，客户经营困难了，如果我们不能帮助客户真正解决一些买设备之前和之后的问题，客户倒了我们也活不了。因此，我们必须走出业务舒适区，不再做“卖盒子的小姑娘”，扩大视野，积极洞察和参与客户的业务规划和网络运维。通过扩大业务边界，我们不仅收入增加得以生存下去，更重要的是我们帮助客户真正解决了一些问题，同时可以发展新业务，降低运维成本，提升网络质量和用户体验，等等，这极大地增进了我们与客户的合作关系和黏性，也更利于我们进一步改善网络格局，抢夺市场份额。通过业务转型，我们在运营商市场迅速止跌，面向未来构筑了更坚实的发展基础。

　　由于运营商市场体量大、利润率高，所以过去我们主要还是盯着运营商市场，对企业和消费者市场投入不够坚决。开放地看整个俄罗斯ICT市场，虽然运营商经营在下滑，但在企业市场，欧美制裁、东进西退的特殊政经环境变化，对我们而言意味着极大的市场机会。在消费者市场，我们经过深入的分析，发现俄罗斯并不是我们过去想象的低端市场，而是一个关注品牌和质量的中高端市场，中高端产品的出货占比不断上升，这与我们终端公司的精品战略相契合，市场空间和潜力巨大。不怕做不到，就怕想不到，关键思维要活，眼界要宽。看到了就必须做到，这两年我们加大了对企业和消费者市场的投入，迅速抢占市场，做大规模，抵消了运营商市场下滑给我们带来的经营压力。

　　当然，业务转型是痛苦的，因为短期内经营效率必然会有所波动，能力差距、伙伴资源、管理水平等都面临挑战。但唯有扩大视野、积极转型，我们才能持续健康地活下去。

　　运作管理开放激活：改变作战方式，简化管理

　　未来的战争是大平台支撑下的精兵作战。龙头搜寻锁定目标，龙身反应要灵活快速。作为一线代表处，我们既要构筑深刻理解当地市场和客户需求的能力，又要能快速集结华为公司全球的资源，将喜马拉雅山的水引入莫斯科河，持续滋润俄罗斯。这要求我们必须改变作战方式，构建本地能力，简化运作管理。都说在经营情况较好的时期进行变革更容易，但对我们来说，却不得不在最痛的时期进行变革，有点“向死而生”的悲壮。

　　面向运营商市场，我们不能再只是简单的竞标打项目了，而是要沿着运营商从商业设计到网络建设，以及从用户体验到网络优化这两个价值流，重新明确系统部、产品部和服务交付组织的职责和能力要求，三个组织形成合力，成为客户的网络规划师和网络管家。同时我们还率先探索了服务交付融合运作的新模式，构筑最强大、高效的交付与服务能力。我们知道在海外市场，子公司最能够直观体现核心竞争力的地方就是交付与服务能力。

　　我们认识到，在企业市场快速做大的过程中，必须坚决构建本地渠道体系和行业解决方案能力，否则很快又会遇到“卖盒子”的发展瓶颈。在消费者市场，不能再简单依赖大卖场走量驱动销售，唯有构建本地的品牌和零售能力才能扎根消费者，持续发展。

　　作战方式的改变必然要求构建相应的本地能力，简化运作管理。在自身人才训练之外，我们还积极引入业界顾问，建立粉丝圈，建设OpenLab（开放实验室），一杯咖啡吸收宇宙能量。对于不确定性业务尽量实现一站式管控，对于确定性业务尽量通过IT系统自动处理。

　　改变作战方式和简化管理，几乎是每个人都能理解和支持的变革诉求，但难在方案的设计和落地实施。上九天、下五洋，牵一发动全身，细节是魔鬼。变革之路还很长，过程肯定也会很艰辛，但我们相信自己走在了正确的方向上，走在了运作管理逐步开放激活的路上。

　　俄罗斯最有名的元帅库图佐夫曾经说过：“一团雪不可能一下子融化，存在着一定的时间限度，早于这个限度，任何温度都不能把它融化。相反，气温越高，残雪就越坚固。”他的话告诉我们，既要把握事物的本质，洞悉发展规律，还要有战略耐心和定力。战略耐心和定力，须有对事物本质的洞察、理解和自信。不被预测的增长比符合规律的下滑更可怕。组织、企业及至整个社会最终都会走向消亡，但逆向做功能最大限度地延长生命期限。