31 导师

　　导师太有价值了。虽说这是一个用烂的词，但并不意味着它是陈旧的概念。导师能起到帮助所有年轻人或者工作新手的常规作用，但总体而言，创意人员比其他人更需要导师。

　　从定义来看，创意人才的工作总是与众不同、富有创意、新颖独到。这也意味着他们周围的大多数人不能理解他们在做什么、为什么要这么做以及进展如何，甚至可能对“什么”是什么也没有任何概念。

　　这就将创意人才置于几乎总是与公司其他部分发生冲突的位置。他们站在那里，试图向老板解释他们的新项目，而这些“砖墙”的回答是：“我就是没明白。”那是一种简单且纯粹的拒绝，是很伤人的。想要有创意就要经历为数众多、持续不断的拒绝。

　　这些项目也许无法让人理解，但这样的项目是你公司的驱动力。然而通常的情况是，推动这些项目的人被修正、被管理、被抑制，这些项目——如果得到恰当的开发和监督就能让你公司赚大钱——甚至没有启动的机会。

　　每个公司都必须确保有人支持创意人才的创意：此人必须立场坚定、明确，并能帮助他们走在正确的轨道上。这就是导师的角色。他让这些创意人才不再有这样的感觉：他们被拒绝以及如此孤立，他们的工作不过是受罪。他主动出面与官僚体系做斗争，哪怕他也还没有掌握这个产品。他不需要总是对他要保护的人在做什么有确切的理解，只要愿意为他们争取能如此做的权利就很好。如果他能出色地完成他的工作，公司会得到巨大的好处。如果他做得很糟糕，你的竞争对手就会夺走你的市场。

　　公司外的导师也很重要。大部分公司不知道如何指导自己的创意人才，因此如果这一情形也发生在你的公司，就要试着将你的创意人才与公司外可能成为导师的人加以联系。

　　乔布斯来我家不是为了从我这里得到想法。他要为自己的一些想法找到共鸣，如果我支持这些想法——不管这些想法多么古怪——他就能得到一些鼓励。我也经常不能完全理解这些想法，但是我会告诉他，他似乎有着清晰的愿景，只要他能预见到正面的结果，他就应该保持方向，哪怕周围的人都不能理解他的目标。

　　我记得有一次乔布斯来到伍德赛德和我讨论Unix（尤尼斯）操作系统。那几年他已经离开了苹果公司并成立了NeXT计算机公司。对于微型计算机来说，Unix是一套既昂贵又笨重的系统，对他来说，是否要采用该系统是个很困难的决定。他对如何做没有把握。

　　我鼓励他按照本能行事。在当时，Unix显然是最好的架构，但确实有问题——它是内存和处理器的杀手，运行它的机器都被拖得很慢，而且它的光驱也很慢。人们在科学工作站上用这个系统，而乔布斯想让NeXT处在工作站和个人电脑中间的位置。

　　当然，Unix有很多出众的地方，它有着美妙的多线程结构——你可以同时运行不同的应用，这在当时的个人电脑领域是闻所未闻的。有了Unix，如果一个应用崩溃也不会让整个系统崩溃。

　　我们花了几个小时讨论Unix，反复讨论它的优点和缺点。我不认为我的作用是告诉乔布斯要做什么，我不过是让他聆听自己就该问题的两面进行的自我辩论，然后让他知道我完全支持他，而且对他会做出正确决定有信心。

　　最后，乔布斯决定使用Unix。尽管事情的进展不太完美，但确实被证明是在正确的时间做出了一个正确的决定。1996年，苹果公司最后以4.29亿美元收购了NeXT，而且苹果的下一个操作系统也是基于Unix。

　　我也有过不少了不起的导师。其中最棒的一个就是鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce）。他有着“硅谷市长”的称号，联合创建了仙童半导体和英特尔，也分享着发明微处理芯片的荣誉。我在美国电子工业协会举办的一次晚宴上认识了鲍勃。我们显然都喜欢下国际象棋，于是我们开始经常对弈。

　　鲍勃对我帮助巨大，特别是在业务建议方面。在当时，年仅29岁的人运营着一个大公司的情形很不寻常——考虑到如今有那么多年轻高调的执行官在运营业务，这也许很难让人相信。事实上，这令人害怕。没有人真正了解我到底多害怕。我处理害怕的方式是认为那些恐惧都是假的，这让我犯下很多错误。我花了很多年才发现，不知道所有的答案并向他人求助其实是可以被接受的。

　　鲍勃帮我学到了这点。他让我有信心相信自己，因为他信任我。由于他如此睿智，说出了一些非常直观的东西进而改变了我的生活——无论是个人生活还是商务生活，他总是让我感觉自己像是一个青少年。这些深刻的见解通常是对一个简单问题做出的回应，甚至只是对话时他冒出的隽言妙语。

　　我举两个例子。

　　“如果别人的业务看似很简单，那就说明你还没有足够了解它。”只要我认为自己发现了一个别人业务中忽略掉的机会，我就会一再思考这句话。随着调查不断深入，我几乎总是会发现在我随意的分析中没有注意到的障碍。

　　“失败产品或项目的例子很难找，成功例子找起来就容易多了。”换句话说，失败的产品通常被刻意掩盖，或者由于它们没能得到推广，也就从未得到广告宣传或者根本就没有被市场注意到。20世纪80年代末，我有一家玩具公司，我们不断制造原型然后将它们呈现给玩具反斗城的买家以征求意见。很快，我们和这些人交上了朋友。他们对我们很多的产品表现得非常热情，但是仍然会不断地说：“啊，又是老一套。”然后他们会举出一家曾试图推广同样想法的公司，并描述它如何在市场上输得一塌糊涂。一旦我们有机会讨论这些失败的产品，它们为什么失败就很明显了。我总是对自己之前没能看到这点而感到尴尬。