流程之殇，业务之失

　　居晓峰

　　根据华为流程文件管理平台信息，截至2018年3月30日22:03，华为共计有生效中文流程文件29092份。随机抽取文件20份，统计得出平均每份流程文件12.6页，按此推算华为仅中文流程文件就达36.7万页。让美国人民和特朗普先生无法忍受的美国联邦法规一共多少页呢？18.5万页，也就华为流程文件的一半。

　　再看一个具体的流程。以我们一直认为比较成熟并引以为傲的IPD流程为例，这个流程有多少份流程文件呢？6631份。做一个完整的IPD项目，最多要输出多少篇文档呢？664篇。一个完整的流程要走过多少决策评审的关卡环节呢？DCP（决策评审点）决策点4个，各领域KCP（关键控制点）点51个，KCP下层分解审核检查点超过300项；各种XR（领域级评审）评审点35个，XR评审要素超过500项；XR评审守关的铜人阵有多少人呢？最多的时候可以超过30人。

　　关卡多，倘若放在全中国广袤的版图上倒也没什么，但偏偏有些地方明明只有坂雪岗这么大，也要设置众多的关卡。管道产品开发周期通常以年计，团队数百人；软件产品开发周期通常以天计，团队数十人。量级不一样，关卡上的要求却基本相同。所以，我们会发现软件的领导都很忙，不是在进行决策就是在决策的路上；软件的各路“专家”也很忙，不是在进行评审，就是在评审的路上。

　　有人可能会说，可以对流程进行适配精简，公司也是授权了的。没错，是可以精简的。但，好比进行城市巷战需要轻骑摩托，结果总部给你送来的是适合平原阵地战的坦克。你适配来精简去，怎么也精简不成轻骑摩托。

　　正是在这样的背景下，华为推行日落法。犹如壮士断腕，有几许无奈，亦有几分悲壮。

　　复杂的流程是怎么来的？

　　1. 严重失衡的流程定位

　　流程设计的主要目的是通过自动自发地在不同劳动者之间建立工作连接，减少人与人之间的沟通协调，降低沟通成本，提升工作效率。所以，流程活动应该在不同的劳动者之间定义和流动。对于不存在与其他劳动者的连接关系，一个人可以独立完成的工作不应进行过多的拆解和定义。但实际上我们的流程是怎样的呢？在IPD流程中一个PDT（产品开发团队）核心代表的WBS（工作分解结构）工作项可以分解到多达200项，大部分的工作项都有详细的操作指导和模板，详尽至极。做一个DCP决策，DCP汇报模板将近100页。决策、评审、需求分析、设计、销售、服务等各个领域各个环节，无一没有详细的模板和指导书。积累到如今，当前华为庞大的流程系统中各类模板与指导书大约占据60%以上。

　　所以，从流程文件的实际构成来看，华为当前流程的主要定位不是减少管理沟通，降低高昂的沟通成本，实现工作的自动自发，它本质上是在通过大量的模板和指导书的定义与设计来弥补人员能力的不足，希望通过流程模板的完善减少对人员能力的依赖。愿望是好的，但实际结果是什么呢，大家想必都有体会，各种模板和指导书汗牛充栋，人员的能力反而在日益衰退。

　　为什么会这样呢？姑且不论大量十几年前甚至几十年前的模板和指导书对于日新月异的今天是否还有现实指导意义，即使是基于当今实践总结出来的最新模板和指导书，一旦成为强制性的要求，便就如同新八股，难免产生副作用，尤其是在需要创造力的不确定工作领域，必然会限制人员主观能动性的发挥，进而影响人员的创造力和能力的提升。

　　《六祖坛经》有云：“心不住法，道即通流。心若住法，名为自缚。”一个人只有不拘泥于方法，才能领会成事之道。倘若时时刻刻总想着要遵循某种指导方法，方法就会成为一种束缚，事情就很难做到卓越。一个人只有忘记了怎么走路，才能真正学会走路，走好路。

　　流程、能力与技术三者之间应保持均衡。能力与技术的提升应尊重并遵循能力与技术提升的规律，不要总是通过流程和管理的手段来解决能力与技术上的问题，更不能将流程凌驾于能力与技术之上。千万不要以为掌握了多少套花拳绣腿的拳法套路，就能作为人员能力以及任职资格的评判标准（这一点不知戕害了多少英雄好汉）。

　　2. 缺位的流程质量标准

　　不知道大家发现了没有，华为公司的众多流程几乎为所有的工作输出都定义了质量标准，唯独流程本身是没有质量标准的。当然不只是华为没有，整个流程管理行业都没有质量标准。也不知道流程质量标准问题当真是流程管理界的世纪难题，还是只是这个行当的“潜规则”。

　　因为没有流程质量标准，华为几乎所有的管理相关的问题都习惯性通过流程来解决。流程成了一个筐，什么问题都可以往里装。这样日积月累，就导致流程中的管理活动急剧地膨胀。

　　为什么管理活动这么多？因为实施管理的组织多了，复杂了。流程代表的是生产力，组织代表的是生产关系。流程决定了组织，组织反过来会固化并强化流程。组织对流程适度的固化与强化有助于流程的有效运作，会促进生产力的发展。当组织对流程的强化超过一定的限度，就会导致组织自身的膨胀和流程的臃肿，最终阻碍生产力的发展。

　　所以，流程与组织之间需要保持合理的平衡。公司在流程设计的时候应该将组织管理活动的比例控制在一定的范围之内，这个范围应该是流程设计最重要的质量标准之一。流程修订优化的时候应该对照这个标准进行，以防组织与流程的膨胀。流程的日落精简也应该先定义清楚标准，不能再靠各方的博弈和妥协了。

　　好的流程设计有如都江堰，没有管理，却无时无刻不在管理，“静水潜流，川流不息”。坏的流程设计则有如到处筑坝建闸，管理很积极，实际却是处处“乱石穿空，惊涛拍岸，卷起千堆雪”。

　　好的流程有如河流，绝大部分的河段宽度应该集中在一个宽度区间内。倘若一条河流大部分区段细若沟渠，中间一小段却突然宽若长江，那就不叫河流了，那叫堰塞湖。

　　所以，好的流程的活动颗粒度应该是基本均匀的，大部分的流程活动颗粒度应该在一个集中的工作量区间内，工作量极大和极少的应该是极少数。是不是也应该符合正态分布的规则？倘若此规律成立，流程活动颗粒度基本符合正态分布就应该定义成流程的另一条关键质量标准。

　　3. 错位的流程内控设计

　　IPD流程领域的SACA（维修变动分析）数年来一直都有一个很耐人寻味的现象，那就是年年做SACA，年年领导都不满意，SACA报告找领导签字时被骂基本是常态，报告被直接扔入垃圾桶也时有发生。CT、SACA越做越多，越做越细，领导却越来越不满意，业务也怨声载道。为什么会这样？打开IPD CT KCP你就会发现，内控的目标瞄准的是财经与经营风险，然而几乎90% 的IPD KCP内容跟财经与经营基本没有关系，大部分是业务管理和质量管理的规则要求。所以，这些年来，IPD领域的内控工作本质上就是在使用内控的工具做质量管理的事情。领导期望看到财经及经营上的风险，最终输出的报告却常常是拼凑了一堆琐碎的业务管理以及质量管理类问题，不满意是自然而然的事情。

　　企业经营流主要分为三种：业务流（价值创造流）、资金流和物流。在业务流上构建质量，在资金流上构建内控，在物流上控制成本。三者不可错位，否则就会事倍功半甚至是缘木求鱼。IPD流程的主体是业务流，在业务流上构建内控是很难取得好的效果的，不是做CT/SACA的员工不努力不奋斗，实在是制度设计的开始便注定了这样的结果。

　　华为当前的内控概念以及方法论据悉来自金融行业，带有明显的金融烙印，但华为不是金融企业。对于金融行业而言，业务流就是资金流，所以金融行业全流程做内控是可行的。但非金融行业特别是科技行业全业务流程做内控是不合适的，甚至是灾难。内控高度排斥过程的不确定性，会强力驱动业务流程持续的细化、固化乃至僵化。基于过程管控的特点，还会催生出大量的子流程，最终严重影响业务的活力与效率。

　　简化流程怎么办？

　　早期的华为流程对于规范与强化华为的内部管理，建立与客户沟通的共同语言起到了积极作用，有效促进了生产力的发展。经过近20年的建设，华为的流程体系已经变得十分庞大且复杂，已经在日益明显地制约甚至阻碍生产力的提升。

　　当前的华为流程存在不少结构与系统性问题，只是小改进怕是不够的。结合以上分析，相应的有几点建议供参考。

　　1. 流程与模板指导书分离

　　流程定义的是做事的先后次序与协同关系，是大家共同约定并遵从的工作要求。模板与指导书是对完成一个事件的历史经验总结，既然历史的成功并不能成为未来成功的向导，那么这些模板指导书就应该定位成作为完成某项工作的参考材料，而不是大家都必须遵从的强制性要求。模板和指导书最好能够从流程体系中剥离开来，作为员工相应工作能力提升的培训材料，放到人力资源体系或者华为大学来维护和管理。允许大家自由地参考和选择模板和指导书，并通过大数据进行监测和管理，让不合理、不合时宜的模板和指导书自然消亡，让真正凝聚了实践智慧的优秀的模板指导书持续优化，焕发活力。

　　2. 构建流程质量标准

　　管理的本质是构建秩序，有序则是熵减，无序即熵增。从本质来看，管理之道与热力学规律确有相通之处。因此，熵理论可以很好地解释管理。熵理论是热力学中的重要理论，但热力学上除了熵的概念，还有一个非常重要的概念，那就是热力学效率。什么是热力学效率呢？一个热力学系统输出的有用功与消耗掉的总功的比值叫作热力学效率。热力学效率用来衡量一个热力学系统将消耗的能量转换成价值能量的效率高低，是衡量一个热力学系统好坏的重要质量标准。

　　热力学效率理论中有几个很有意思的发现和事实：

　　（1）热力学效率100% 的系统现实中是不存在的。

　　（2）当今人类世界最好的气缸发动机的热力学效率只能达到50%，最好的喷气式发动机热力学效率只能达到65%，最好的冲压发动机热力学效率可以达到85%。

　　（3）影响热力学效率的三大因素：约50% 的因素是因为热力学管理系统的热量消耗，结构越简单的热力学管理系统热力学效率越高；约45% 的因素是因为燃料能量未充分利用便被释放；只有不到5% 的因素是因为燃料没有充分燃烧造成的。

　　华为既然开创性地引入熵理论来指导管理，是否可以考虑把热力学效率理论也引入进来，用于指导流程质量的管理？是否可以考虑参考热力学效率的定义，将流程中“价值创造活动的工作量投入”与“流程活动总工作量投入（含管理活动）”的比值定义为流程效率，并将流程效率用作衡量流程好坏的质量标准？影响流程效率的三大因素是否与影响热力学效率的三大因素基本类比？——即约50% 的因素是因为组织管理的工作量消耗；约45%的因素是因为人员能力未被充分利用便被释放；只有不到5% 的因素是因为人员没有被充分激发造成的。如果此类比成立，我们是否可以正确地选择流程效率提升改进的方向？

　　3. 内控归位

　　内控瞄准的是资金与经营风险，应构建在与资金强相关的流程或子流程中。业务流程的风险应从业务的角度进行把握和管理。

　　最后，建议选拔适合的人来做流程。老农民和书生都修不了都江堰。流程是实践与智慧的结晶，流程的设计者既要有丰富的实践经验，又要有源于实践高于实践、总结提炼融会贯通的智慧与能力，还应有不畏艰辛、不计得失、呕心沥血为万世开太平的“士子情怀”与责任担当。那些夸夸其谈、见风使舵并把流程当作商品来经营的人，就还是不要做流程了。