第二章 原则2：长期锁定产品价值

　　创业好似跳下悬崖，然后在半空中组装飞机。

　　——布莱恩·切斯基，引自风险投资公司 Greylock Partners合伙人里德·霍夫曼

　　他们成功了。

　　虽然他们离“死亡”只有一步之遥，但是起死回生，最终没有分道扬镳，没有各自回头做自己的项目。爱彼迎已拥有自己的用户群，羽翼渐丰，腾空翱翔。

　　依照硅谷创业领域的术语，切斯基、杰比亚和柏思齐已经实现了“产品/市场契合”。对于一家初创公司来说，这好似一个圣杯，而达到这个里程碑需要克服千难万阻。此时公司的创意理念既赢得了市场（拥有众多的潜在用户），又证明了其所创造的产品能够满足市场需求。马克·安德森对该术语的普及功不可没，他远近闻名，是技术出身的风险资本家，后又成为硅谷创业军团的意见领袖。成千上万的初创企业还未做到这一点就一败涂地了。产品与市场契合是首要目标，否则企业就无法生存。换句话说，这也是Y Combinator的名言：公司必须“做人们想要的产品”。无论如何，回望2009年4月，切斯基、杰比亚和柏思齐那时处于关键时刻，他们终于跳出“起伏的希望”，使其转变成源源不断的收入。他们的产品人心所向，公司不断发展壮大。截至2009年8月，每周总收入由1000美元升至1万美元，每周预订成交总额约为10万美元。

　　艰巨的任务随之而来，公司必须转向长远规划：他们需要制订计划，规划发展路线和策略方针。他们需要雇用员工以及树立品牌文化。他们拥有市场，此时需要组建一家推出产品的公司。

　　可眼下只有他们三人，每天工作18个小时，每周工作7天，事事形影不离。“我们恨不得穿上连体衣。”切斯基后来在斯坦福大学的课堂上与林君睿对话“如何创业”时说，后者是红杉的合伙人和爱彼迎的董事会成员。他们开始考虑当前的燃眉之急——雇用第一个工程师——其实早在参加Y Combinator训练营时就已经考虑过，只是现在变得尤为迫切。所有的技术工作仍是由柏思齐一人承担。

　　他们开始构想所要创建的公司类型，并一致认为，内行人的帮助必定会使公司发生翻天覆地的变化。做这些决定不能草率。切斯基读过一些关于企业文化的书，认为在引进人才方面，他们三人需要谨慎为之。他对斯坦福大学的学生说：“雇用第一个工程师就好似为公司植入DNA。”换句话说，他们不会去找一个缺乏号召力的人。如果一切进展顺利，这个人会吸引成百上千的类似人才。因此，找对第一位员工格外重要。

　　切斯基、杰比亚和柏思齐列出了几家公司，它们的品牌文化值得借鉴学习。红杉合伙人格雷格·麦卡杜成了三人交往甚密的顾问，他们经常每周一两次在洛可可餐厅共进早餐。借助红杉的人际网，三位创始人有机会接触到高级别的大公司，比如以宾至如归和“稀奇古怪”著称的Zappos，以及星巴克、苹果、耐克等。一次早餐聚会上，他们请麦卡杜帮忙引见Zappos的首席执行官谢家华，Zappos还是红杉的投资组合公司时，两人就已结识。在走回车库的路上，麦卡杜飞快地发了一封介绍信。第二天他给切斯基打电话时得知，三位创始人已到达拉斯维加斯，正在参观Zappos的总部。

　　他们三人留意到，凡是值得自己钦佩的公司都有强烈的使命感和一套既定的“核心价值”，这个有些滥用的术语指的是公司内部行为规范的指导原则，以及与客户、股东和其他利益相关者之间的关系。核心价值在硅谷只是某一方面的“事情”，可精通公司行为准则的人则认为它对于帮助公司确定引进人才类型至关重要，有利于公司的发展。

　　切斯基、杰比亚和柏思齐决定在雇用人才之前先打造其核心价值。他们提出了10个原则，包括“如奥运健儿般拼搏”“如家庭般的氛围”，以及“爱岗敬业”等（这些原则被2013年新出台的六大核心价值替代，2016年则再次浓缩提炼）。随后他们开始面试各种各样的候选人。经过几个月的简历筛查和候选人面试，他们选定了一位来自Y Combinator的校友，名叫尼克·格兰迪，他曾创办过一家搜索服务类公司，但未获得第一轮融资。他对爱彼迎的产品抱有极大的信心，认为它有稳定的客户和市场，希望能共谋发展。2009年夏末，经过多次面试，他正式入职，成为爱彼迎的工程师，在劳什街公寓的客厅里办公。员工人数继续增加，三位创始人几个月内又聘用了几位工程师和首位客服。格兰迪在回忆劳什街公寓的工作场景时说：“那里只有隐隐的嗡嗡声。我恰巧在他们已经完成产品与市场契合的艰巨任务时加入，处于陡峭增长曲线的开端，前路好似奇妙的过山车之旅。”

　　对照硅谷工程师的招聘标准来看，这里的面试过程严格认真。2010年5月起，加州理工学院的生物工程博士乔·扎德成为公司的第三位工程师，如今担任产品副总监。他回忆了持续数月的面试，首先是分别与前两位工程师进行手机视频通话和面谈，随后才得以面见柏思齐。接着，他再与杰比亚和切斯基面谈，之后与办公室中的每个人进行了两次一对一的交谈。（扎德说：“我认为他们当中有人是暑期实习生，谁知道呢。”）总之，他经历了前后总计约15个小时的面试，之后又接到了一个限时3小时在家编写代码的任务。

　　扎德说他十分看重这次与众不同的机会。踏入劳什街公寓，他立刻迷上了其中的活力和激情，他甚至说：“这里气氛浓郁，我不愿与之分割。”他将与切斯基和杰比亚的见面称为“我经历的最有趣的面试”（除了面试以外，他们还畅谈了自己喜欢的超级大国）。扎德感到一系列奇妙的巧合似乎冥冥之中预示着他应该加入这家公司。几周前，一些朋友发短信告诉他，他们一直在使用爱彼迎的订房服务新模式，那是他首度听说这家公司。几天后，他正在与硅谷的另一家公司面谈，面试完后，那家公司里的员工奉命开车送他去加州火车站，路上那位员工对爱彼迎赞不绝口。回到住所的当晚，他打开爱彼迎网站，映入眼帘的便是弗兰克·劳埃德·赖特在威斯康星州的房子，以每晚300美元出租。在洛杉矶读研期间，扎德就对建筑和赖特本人欣赏有加，而如今他登录的这个神奇的网站居然可以提供在赖特家住宿一晚的机会，该网站就是由他数次耳闻的这家非同凡响的公司创办的。第二天，他浏览一个名为Hacker News的网站，碰巧看到柏思齐在上面发帖招聘工程师，便发了一封电子邮件。扎德说：“这就像一个霓虹灯指示牌上写着：你必须加入这家公司。”

　　截至2010年夏，大约有25名员工在劳什街公寓里工作。这里的卧室变成了会议室，三位创始人只能去楼梯间、浴室甚至屋顶面试应聘人员。于是切斯基搬了出去，租用了一年爱彼迎提供的房源，一方面是为了腾出空间，另一方面也是为了抽样调查他们的住房产品。

　　找到用户增长点

　　虽然爱彼迎的用户越来越多，但知名度还远远不够，因此提升声望仍是一项艰巨的挑战。三位创始人力促公司的发展：公关宣传和口口相传促成了新房源和用户数量的增加。此外，杰比亚和切斯基还频繁出差，采用种种营销策略发展公司，比如依托大型会议活动“打入”新市场、举办房东聚会以及其他游击战式的市场营销方式。

　　但柏思齐有一个秘密武器，他巧妙地利用新工具和技术实现了“增长黑客策略”。他开发了连接谷歌关键字广告服务的技术，便于爱彼迎更有效地定位某个城市的潜在用户。2009年，克雷格是少数几家大规模的房屋租赁网站之一——它已经积累了数千万用户——却很容易被营销人员和精明的企业家窃取客户资料。柏思齐开发了一个一键式整合工具，爱彼迎房东只要点击嵌入其电子邮件中的按钮，立即可以在克雷格再次公布房源。他们的房源可供克雷格数百万用户浏览，这个工具也能确保爱彼迎将实际订单收入囊中。工程师圈内都对爱彼迎这项创举致以敬意，称之为“杰出的资源整合”——克雷格没有公开的应用程序接口或应用程序编程接口，即没有一套官方的规则和指南用于软件之间的交互。“坦白讲，这是我们的独门诀窍，”柏思齐说，“我们懂技术，便能做到。”他们在克雷格网站的做法也曾招致非议，即雇用承包商向克雷格用户发送自动定向电子邮件，招揽他们将放在克雷格网站上的出租房源发布到爱彼迎网站上（爱彼迎公司也承认当时确实时常利用克雷格的资源，但公司并不知道那些承包人会投机取巧，甚至发送一些垃圾邮件，这实际上无助于业务的增长。当时，他们一发现这个问题，就与那些有问题的承包人取消了合作）。当然，在2008年的SXSW音乐节上，他们就曾劝说第一个房东乐天东取消克雷格网站的订单，在爱彼迎上把房租给切斯基。

　　随着时间的推移，这种增长黑客策略渐渐失去作用，急需真正的发展动力。但是，很难估计努力寻求柏思齐所说的“自由增长方式”的真正价值。如果当初三位创始人不这样争取客户，那么爱彼迎可能就无法如此蓬勃壮大。

　　那么，爱彼迎究竟是怎样运作的呢？公司的商业模式与亿贝相差无几：通过连接买家和卖家收取佣金，即所谓的“服务费”。该网站将其委婉地描述为“从订单里收取一些费用以维持爱彼迎的正常运转，并为客户提供全天候服务”。这就是公司的收入来源，公司向房客收取6%—12%的服务费，房费总额越高，费率越低。房东也要支付3%的交易费。

　　如果一位房客预订一间每晚收费100美元的房间，那么需支付12%的服务费。爱彼迎收取12美元，即该旅客共支付112美元（其中不包含诸如房东额外收取的清洁费之类的其他费用）。爱彼迎还从房东处收取3%的交易费，所以房主最后到手97美元。一旦订单生成，爱彼迎就会向房客收费，但要在房客确认入住的一天后才将房费转给房东，以确保房客对房源满意。房东可以通过直接入账、使用贝宝或预付借记卡的方式收钱（近来，客户还可以在邮件中选择旧式支票）。

　　爱彼迎服务于双边市场，一边是房客和潜在房客，另一边是出租多余房间的房东。但它有所倾向：房客（需求方）市场自然更为宽广，有出行需求的人群日益壮大。与苦苦找寻那些愿意打开房门迎接房客的房东相比，满足房客享受到价格优惠、趣味十足的房源要容易得多。《共享经济》一书的作者阿伦·桑德拉拉贾曾说过：“这是我见过的最困难的供给游戏。”书里讲到，尽管公司已拥有1亿多客户，却仅有300万套房源，而且并非每一天都能随时供应。每当爱彼迎想要开拓新市场时，都需要双边市场齐头并进，但供应方（房东）难以取得进展。这也说明了需求方（房客）在收费比例中占大头的原因。3%的订房费基本上只涵盖支付服务所产生的费用。除此之外，爱彼迎还为房主提供免费专业摄影服务，以及其他方式的贴心服务，比如邮寄赠送的水杯，在网站上报道一些房东的故事，以及邀请一些房东乘飞机前往公司定期举办的发布会和年会现场。

　　爱彼迎的业务基本上是利用网络效应：上传房源的房东越多，住宿选择就越多，这个平台对有出行需要的人就越有吸引力。出行人群越多，消费群体就越多，愿意注册房源的房东也就随之增多。就爱彼迎这个案例而言，其产品针对从一处到另一处的旅行服务，因此便借助快捷廉价的双赢方式形成了全球网络效应：一位来自法国的旅客在纽约使用了爱彼迎的服务，他回到法国后便极有可能考虑上传自家房源，或者向他的朋友说起这家公司，激发人们的兴趣，从而最终使得房源增多。这两方面看似毫不相干，却催生了新的市场，成本低廉，井然有序，无须派遣员工或团队亲自上阵。这也是爱彼迎与租车公司优步的最大区别：在开拓新市场时，后者必须采用不同的市场营销策略，投入大量的人力和物力，并事事亲力亲为。爱彼迎的发展壮大，无论是房客，还是房源，大多得益于这些旅行模式和全球化网络效应。

　　你可以从很多方面窥见爱彼迎的发展规模。最显而易见的是，从创立至今访问量已达1.4亿人次，在线房源为300万套（其中80%在北美以外），这些数据使得爱彼迎成为世界上最大的住宿提供商，远超那些连锁酒店（收购喜达屋酒店集团后，万豪国际酒店拥有了世界上最大的客房库存量，数量为110万间）。但爱彼迎有别于酒店：依据房东的时间安排及个人偏好，其房源数量每天都在变化，大型活动举办期间房源猛增，而且每晚都有大量空房。因此，在线房源的数量与入住率或交易量并无太大关联，只能说明业务的广度和规模。除伊朗、叙利亚以及朝鲜外，爱彼迎公司的业务遍及191个国家和地区，正如它公布的那样，遍布3.4万个城市。爱彼迎的投资者最看重公司的两样东西：效率和发展。公司的发展模式成本低廉：据估计，8年的时间总共花费不到3亿美元，而据说同样以共享经济著称的优步在2016年上半年就损失了12亿美元。而且，这8年来爱彼迎仍像野草一般猛长。正如本书中提到，据说公司一周就增加了140万名用户，而且当时预计到2017年初，访客量将由1.4亿增至1.6亿。投资者们也曾指望爱彼迎公司在2016年的收入增至16亿美元，现金流呈正态分布。

　　最多不超过三次点击

　　就爱彼迎公司而言，人们常常提出的一大困惑是：既然当时许多类似网站已遍地开花，为何这家公司还能发展壮大？这些房屋租赁网站包括Couchsurfing.com、HomeAway.com、VRBO.com，甚至克雷格。为什么爱彼迎能使房屋短租风靡一时，而它的同行却遭遇失败？

　　个中缘由主要在于它的产品本身。在科技圈，“产品”是继创意之后又一个模糊且包罗万象的术语：它可以指真实的网站或者应用程序，也可以指产品样式、运行模式、产品效果、工程技术以及使用和交互方式（用户体验）。爱彼迎推出的第一个产品就只是一个稀奇古怪的创意和一个名为“WordPress”的博客网站。当民主党全国代表大会在丹佛召开时，他们已经准备好第三次投放市场。那时三位创始人的眼界也开阔了不少：从最初打造为大型会议提供住宿的简易平台，转变为创建在线预订民宿的网站，和预订酒店一样容易。从一开始，切斯基和杰比亚就注重网站和体验的一些要素。具体来说，网站必须畅通无阻，使用便捷，上线房源必须赏心悦目。史蒂夫·乔布斯（切斯基和杰比亚心中的设计大师）在设计iPod操作界面时，曾坚持最多只需三次点击，用户就能播放下一首歌曲。受此启发，他们也希望自己的用户在预订下单时最多点击三次。

　　其实，在早期的推介会上，众多投资者认为切斯基和杰比亚毕业于罗得岛设计学院，缺乏科技专业知识，这种创业背景是一个危险信号，而现在却成为他们最宝贵的资产。他们当时设计的不能说只是一个作品，或者网站，而是一种经营理念，即从产品到界面再到用户体验。后来，这种模式渗透到公司经营的方方面面，包括打造公司文化、规划办公室、组织管理公司以及召开董事会。但在早期，该模式重在使网站界面美观、简明易懂和完善。用科技界的行话来说，那是他们想要“优化”的内容。

　　注重设计以及主营住宿和出行业务有时让人们觉得爱彼迎并非一家科技公司，但技术能力从一开始就对该平台至关重要。网站需要处理诸多要素：付款、客服和评论——每个部分都是重要的工程任务，需要时间来构建和完善，而长时间以来，只有柏思齐一人能完成。

　　其中最复杂的部分就是付款系统。三位创始人明白，为了使爱彼迎的线上订房和酒店订房一样便捷，他们需要一个先进的在线支付系统。与酒店服务不同，他们需要处理的不仅仅是收钱，还要将97%的款项付给房东个人。为民主党全国代表大会提供住宿服务的准备阶段，柏思齐曾借助亚马逊平台完成支付。由于这家网上零售商推出了全新的云支付服务，爱彼迎可以从甲方收款后直接汇给乙方，而无须承担类似银行中转的责任。当时这是一项全新的技术，在工程界鲜为人知，就连柏思齐也花了一个月才运用自如。

　　当他展示新技术时，切斯基和杰比亚却无动于衷。他们认为其用户体验相当糟糕，步骤烦琐，至多是亚马逊的炒作而已。他们放弃了该项技术，决定扮演中间商的角色。他们收取款项，存进自己的银行账户，然后再汇给客户。其复杂性可见一斑：他们一旦陷入欺诈、延迟或有争议的交易纷争，将负责向客户退款。出于以上原因，他们没这样做，但还是认为这种模式最便捷周到，所以他们必须采取可行的措施。民主党全国代表大会会议期间，柏思齐本来打算使用贝宝来替代亚马逊的技术，但最终还是自创了一个终端到终端的支付系统。该系统能够应对复杂的全球市场和货币体系，每天处理成千上万次汇款业务。爱彼迎的支付系统随着时间的推移不断完善，虽然使用过的房客因其复杂性而不愿注册，但业界的工程师认为该支付系统是一项了不起的成就。

　　爱彼迎公司的服务旨在安排陌生人入住房东家，因此一个健全的客户服务机制至关重要。客户服务（公司现在称之为客户体验）如今是公司员工人数最多的部门，但2009年全年几乎是切斯基处理大部分客户来电。因此，柏思齐认为必须通过网站建立一个全天候的客服平台，以此作为公司的“前台”，为那些身处爱彼迎民宿中的房客提供夜间服务。

　　另一个挑战来自找寻或自创一套体系，将寻求房源的房客和提供住宿的房东相匹配。这看起来很简单，只需在客户选择入住时，自动将目的地的空置房源罗列出来。然而，如何将合适的房源呈现在所匹配的房客眼前，仍是个有待解决的难题。每个房源都是独一无二的，不仅外观、氛围、位置和价格各不相同，就连入住时间和规定、房主性格和偏好也相差甚远。关于体验，因人而异，很有可能是甲之蜜糖，乙之砒霜。这是一个具有两面性且极度个性化的匹配问题，但三位创始人明白，为了爱彼迎明日的辉煌，他们必须向双边客户提供非常满意的服务。这样一来，客户才会再次使用这个平台，并向朋友推荐宣传。

　　爱彼迎开创初期，其搜索功能简单明了：只要满足一些基本的过滤条件——旅客数量、日期、设施——便能获得高质量的区域房源信息。随着时间的推移，公司的算法越来越先进，能够将房屋质量、房东行为模式和房客预订偏好等因素考虑在内。比如，爱彼迎可以依据用户前期行为得知一些用户喜欢提前数月预订房间，而另一些用户往往更愿意提前11个小时预订。它还能将最后一分钟决定预订的房客和表示愿意接受预订的房东相匹配，从而降低房客想要预订却遭到拒绝的可能性。

　　随着时间的推移，支撑爱彼迎搜索和匹配功能的技术会越来越精细化。公司现在有400名工程师和一个迈向其长远目标的机器学习引擎。这台机器能从某天的1万套可住房源中轻松提取信息，比如为用户挑选巴黎最心仪的五六套房源。

　　2010—2011年，爱彼迎不断打磨产品，精益求精。公司发布新款心愿房源信息，让用户按Pinterest样式制作其最理想的房源图片，公布社会名流的房源喜好，让用户可以把自己的爱彼迎账户与脸谱网账户直接链接。自从公司发现经过专业摄影的房源的预订量是市场平均数的两三倍，便于2011年下半年将原来每月1000户的摄影任务量设定为每月5000户，由此预订量激增。

　　爱彼迎的如日中天还得益于它诞生的时代——新兴的云计算时代。它不必耗费财力和物力去添置服务器、仓库和数据中心，而是可以将其所有的在线基础设施存储在网络云里，租用云端供应商提供的服务和工具，以及外包其所有的数据处理工作。亚马逊网络服务是网络零售巨头亚马逊的子公司，现已在第三方云计算业务中成为市场主导，因此爱彼迎公司就将以上这些功能迁移到亚马逊网络服务平台。公司无须花费任何时间和精力来了解如何维护与运行复杂的网络基础设施，其工程团队只需创建一个强大的网站，解决其核心业务独有的问题。要是再早一点创建公司的话，可能就是另一番景象了。

　　尽管爱彼迎从这些科技创新中获益良多，但这些工具是新近推出的，并不成熟，因此运转情况时好时坏。柏思齐感叹说，有时仅维护网站的正常运转都是一个不小的挑战，总会出现一些故障或“无法预知的事情”。前18个月或者说更长的时间里，他的大部分工作内容只是保持平台运行无阻。每当网站出现故障时，他手机上设置的“充气床漏气”的警示就会跳出来。故障修复后，“充气床气满”的提示又会跳出来。“这个提示总是三天两头地蹦出来，有时候是深更半夜，我常常被提示音吵醒。”柏思齐说道。

　　然而，这一切复杂精深的后台操作确保了公司的发展。从红杉第一轮融资开始，他们面临的最大挑战并不是创造增长，而是保持增长。根据美国科技类博客TechCrunch发布的数据，2010年公司的营业额增长了8倍。截至同年11月，爱彼迎的订房量已经达到70万晚住宿——80%都是上半年的订单。与此同时，公司将总部搬到了旧金山10号街。

　　以前那些否决爱彼迎的著名投资者现在开始跃跃欲试了。2010年春，三位创始人和他们一直想寻求合作的一位投资者见面聊了聊，他就是里德·霍夫曼，领英的创始人和风险投资公司Greylock的合伙人。霍夫曼最初也只是将爱彼迎的创意当作房屋短租公司Couchsurfing的翻版，对其不太关注。“第一个告知我这件事的人极力推崇这家公司。”他说道。他还评价那人“讲话的方式有点蠢”。但是美国最大的点评网站Yelp的联合创始人和爱彼迎初创时的天使投资人杰里米·斯托普尔曼告诉霍夫曼，这是一个令人兴奋的想法，建议他不妨与其创始人见面谈谈。

　　10天后，爱彼迎的三位创始人驱车前往位于沙山路门洛帕克办公园区的Greylock办事处——风险投资的圣地——和霍夫曼面谈。经过几分钟的交谈，霍夫曼说自己明确地意识到该理念与Couchsurfing绝不雷同，是“类似于亿贝的交易平台”，但其发展潜力更大、更具创意。他中途打断三位创始人的介绍，并告诉他们不必继续招商引资了。霍夫曼说：“听我说，我一定会为你们投资的。我们一起继续干下去，将梦想变成现实。谈谈目前的困境吧，让我们一起携手共创事业。”11月，爱彼迎宣布了首轮融资情况：Greylock风险投资公司出资720万美元。（霍夫曼说他从早先的经历中学到了一个教训：当一个“蠢人”极力宣传某事时，人们常常先入为主地认为那有些言过其实。他说：“需要等到获得可靠的信息。”）

　　据霍夫曼所言，他最欣赏的不仅是三位创始人的想法，还有他们不怕丢脸和干劲十足的精神，这些能力对于开拓在线市场业务的企业家们尤为重要。“不同类型的企业需要具有不同特长的创始人，”他说，“对于那些市场中的创始人而言，敢于打破常规和斗志昂扬是非常重要的特质。”爱彼迎的三位创始人已经有所作为，比如克服重重困难为企业的发展铺平道路，这也是一些优秀的企业创始人的做法。霍夫曼说：“如果它是一家网络或游戏公司，这可能并不要紧，但就市场型企业而言，这是公司创建过程中的关键。”他们解决了最初的房租问题，创造了Obama O’s麦片的销售奇迹，创业并未夭折——“这也正是我立即决定投资的原因”。

　　两个月后，爱彼迎宣布预订量已达到100万晚住宿。仅过了4个月，预订量再次翻倍，直抵200万。重磅消息随之而来：科技圈里传言四起，流传数月——爱彼迎获得了由安德森-霍洛维茨主导的新一轮1.12亿美元融资。2011年7月中旬，爱彼迎证实了该传言。这家公司之前曾否决过爱彼迎的方案，但现在态度完全逆转。这一轮投资还包括诸如DST Global和General Catalyst Partners等主要风险投资公司，并将公司的估值定为12亿美元，正式将其变成所谓的“独角兽”，一家价值至少10亿美元的私人公司，虽然这个术语在两年后才被正式使用。鉴于爱彼迎的首轮投资总额达到780万美元，科技网站AllThingsD称募集金额“令人叹为观止”。

　　除此以外，这轮融资不仅预示着爱彼迎公司的鼎盛之期已经到来，而且还获得了业界的看好和认可，认为其潜力无限。这轮投资的大小和规模，连同投资者们的名声，响彻旧金山的山谷。这则消息在投资界引起了一阵明显的恐慌，其他公司为错失这个伟大的创意而懊恼。美国科技类博客TechCrunch称，“爱彼迎是初创公司里当之无愧的黑马”。在2011年5月的视频采访中，切斯基惊叹道：“爱彼迎公司尚未出现房客安全问题。”博客网站科技记者莎拉·莱西指出：“没有出现囚禁、谋杀或强奸案件——你们公司没有发生过类似克雷格网站的丑闻事件。”切斯基夸耀道：“我们有160万晚住宿订单，至今没有人受伤，更没有任何重大事故的报道。”莱西随即问道：“然而早晚会发生，是吗？”“我曾经有过短暂的驾龄，但已经出现过三次交通事故了，”切斯基揶揄道，“我敢说这至少比待在汽车里安全，其他的我也不敢妄言。”他的措辞似乎揭示了命运的神秘性，当日所说的那一番话好似为后来公司的遭遇埋下了伏笔。

　　经历过重重艰难险阻，三位创立人终于取得了成功。曾经没有人相信他们。他们遇见过热情似火的投资人，也遇见过冷若冰霜的投资人。他们曾度过惊心动魄的夜晚，也曾令父母惊慌不安。一路走来，他们披荆斩棘，跨越了许多看似难以逾越的障碍。如今公司日渐壮大，但也开始面临一些棘手的问题。

　　好产品才会有抄袭者

　　当互联网起初兴起时，德国三兄弟——马克·扎姆韦尔、亚历山大·扎姆韦尔和奥利弗·扎姆韦尔开始利用这些美国杰出科创企业的创意赚钱。他们在国外照搬这些创意，推出了克隆版。他们位于柏林的风投公司曾投资推出过亿贝、Zappos和亚马逊三家公司的克隆版。2007年，他们又创办了一家名为Rocket Internet的公司，模仿新兴的互联网初创公司。他们故技重演：这些互联网初创公司主要集中于美国市场，其规模和资金不足以拓展海外市场，他们便趁机在欧洲创建类似的网站，花重金扩展规模，一夜之间迅速抢占市场，然后再迫使这些初创公司出高价买回其海外品牌的“所有权”。

　　2010年，三兄弟瞄准了Groupon公司，之后的复制策略也大获成功—— Groupon公司最终不得不以1.7亿美元回购其海外的“克隆公司”。2011年，他们三人又将注意力转向爱彼迎公司。他们创建了一家名为Wimdu的公司，并在中国设立其子公司爱日租（Airizu），投资额总共9000万美元，几个月内雇用了400名员工，开设了十多个办事处，并宣称拥有1万套上线房源。爱彼迎从其欧洲区域的会员那里知晓了Wimdu野心勃勃的战术，其中包括从爱彼迎蒸蒸日上的业务中窃取房源，利诱房东们倒戈（转移到Wimdu）。“这是一场全方位的市场争夺战。”红杉资本的林君睿感叹道。当爱彼迎听说这件事后，立即给群内用户发送邮件，提醒他们不要与这些“骗子”来往。

　　爱彼迎当时处境堪忧，其员工不过40人。三位创始人明白必须快速索回欧洲市场，爱彼迎不能自称为旅游公司，其业务也还没有遍及世界各地，尤其是欧洲。（里德·霍夫曼曾在斯坦福大学教授名为“技术驱动的闪电扩张”课程，切斯基和其进行课堂交流时说道：“这就像是一部没有信号的手机——毫无价值。”）果不其然，不久扎姆韦尔兄弟便向爱彼迎开出转卖Wimdu的条件，这一举动使爱彼迎进行了深刻的反思。当时切斯基在课堂上有机会和硅谷的顶尖人才当面交流，因此他一边给霍夫曼的学生们讲述这件事，一边向思维活跃的导师团队咨询。这些导师包括马克·扎克伯格、安德鲁·梅森、保罗·格雷厄姆和霍夫曼。他们各持己见：梅森刚经历过类似的事件，语重心长地告知切斯基，Wimdu完全有实力搞垮爱彼迎。扎克伯格则建议他不要回购，凭借高质量的产品就能获得市场。最终切斯基采纳了保罗·格雷厄姆的建议。格雷厄姆指出，爱彼迎和Wimdu的不同之处在于前者是传教士（无私奉献者），而后者是雇佣兵（唯利是图者）。他对切斯基说，赢家往往都是传教士。

　　后来切斯基把当时的情形称为“用公司下注”，三位联合创始人决定拒绝收购Wimdu，因为他们非常认可格雷厄姆的说法：切斯基并不想招进400名雇佣兵似的员工，同时爱彼迎却对雇佣关系没有发言权。考虑到扎姆韦尔兄弟无心长期经营Wimdu，其业务核心只是围绕着抛售公司，而非让公司正常运营，那么最好的回击便是迫使他们必须切实运营自己创建的企业。切斯基给霍夫曼打了个比方：“孩子既然生下来了，现在就该抚养了，那么令人头痛的问题会随之而来。”

　　虽说拒绝回购有助于塑造公司的价值观和文化，但当前的压力在于如何夺回欧洲市场。爱彼迎立即收购了另一家德国竞争对手Accoleo——一个没有趁火打劫的抄袭者，并开始雇用和培训片区经理，要求他们开拓和发展本地市场。接下来的三个月，爱彼迎在海外增设了10个办事处，并招募了几百名员工（在此期间，Wimdu继续营业，宣称预订量已经超过千万晚住宿）。

　　总的来说，这是一场势均力敌的较量，也是一个深刻的教训。虽说这算是一场危机，但几周后，风平浪静，似乎一切都未发生过。

　　多年来，让投资者对爱彼迎犹豫不决的最大顾虑就是安全问题。在许多人看来，让陌生人留宿自己家的想法愚蠢之极，无疑是自找麻烦。但从一开始，爱彼迎的三位创始人就坚持认为，他们设计的管理体系——房东和房客的简历与照片，以及健全的双方评价与信誉体系——都有助于防范安全风险。直到2011年，一切都进展顺利，因此他们自信地认为自己的管理体系十分完善。

　　2011年6月29日，一位名叫EJ的女性发表了一篇痛心疾首的博客文章，谴责爱彼迎的房客在当月月初时如何破坏她的公寓，而且证据确凿。这种行为不单单是破坏房间，简直就是粗暴地捣毁了公寓。这群房客撕毁了EJ女士的所有物品，将其公寓里里外外弄了个底朝天。他们撬开了锁着的壁橱，偷走了她的相机、iPod、电脑、祖母的首饰、她的出生证以及社会保险卡。他们发现了优惠券，便在网上购物，还在壁炉里焚毁物品。由于焚烧时未打开烟道，结果房间里满是灰烬。

　　他们从枕头上撕下标牌，在她的家具、柜台、书桌和打印机上撒上粉状漂白剂。她的衣服和毛巾乱成一团，被丢弃在潮湿发霉的柜橱底下。她浴室的水槽变成了一个结块的“硬皮黄色物质”。曾租住过那套公寓的名为Dj Pattrson的爱彼迎用户不断给EJ发送致以慰问的电子邮件，描述自己多么喜欢这套“沐浴在阳光里的漂亮公寓”，特别是楼上的“小阁楼”。

　　这是一个出岔子的极端例子，超乎所有人的想象。这位受害者的经历令人痛心疾首。作为一位勉强维持生计的自由职业者，她动情地写下自己如何将公寓打造成“私密家园——在结束漂泊回家的那些珍贵时刻，整个身心都融入明亮温暖的阁楼”，而且这套公寓代表“个人的家庭生活和宁静安全的港湾”。她写下了出租公寓的决定：“当我外出时，让这么棒的一套公寓空置，似乎是一件愚蠢的事情。恰逢这么多旅行者来到旧金山四处寻找落脚之处，他们选择了我喜爱的体验方式——入住民宿，而非选择那些宾客云集的酒店。”她对房屋共享的创意并不陌生，曾通过租房网站克雷格在纽约租住过好几次民宿，每一次体验都令她“格外惊喜”。近日，她也通过爱彼迎预订过民宿，并且爱上了这个平台。简言之，如果爱彼迎要在其用户中树立典范，即深谙公司价值理念的会员，那么EJ本应该是最佳人选。

　　她在博客里十分理性地分析了爱彼迎的作用，也讲明了自己的担心：“我仍相信爱彼迎97%的用户都是正直善良的，我不幸遇到了那3%的坏人。我认为人们终究会碰到这种事。”她亦提出疑问，到底她从支付给爱彼迎的服务费中得到了什么。她还提到，租赁网站克雷格供免费使用，并会反复提醒她使用该网站存在风险，督促她与有租房意向的房客多多交流。爱彼迎却要求在订单支付完成前严格控制个人信息交流。她的言下之意是，爱彼迎已经为她进行了房客个人背景调查，这也是她支付服务费的缘由，但该体系出了大纰漏。

　　EJ写道，犯罪嫌疑人偷走了一些无法弥补的东西 ——她的“精神”。她还提及自己如何与朋友一起共渡难关，承受这次突如其来的灾难，数日下午穿梭于典当行探寻被盗物品的踪迹。

　　EJ给爱彼迎公司的紧急邮箱“urgent@airbnb”发送了电子邮件，可第二天她与在爱彼迎公司工作过的朋友联系后才得到回复。客服人员了解到她的情况后，表示了深切同情，并积极解决问题。EJ在她的第一篇博客里写道：“如果我不在此强调爱彼迎的客服团队工作出色，给予此事高度关注，那么我就太不尽责了。他们经常致电给予我安慰以及发自内心的关心，还主动提出帮我进行心理治疗并赔偿损失，甚至和旧金山警察局通力合作一同追踪这些犯罪嫌疑人。”

　　起初的一个月，知晓这件事内情的人为数不多。可不久后，新闻网站Hacker News刊出了EJ的博文，这则消息顿时走红。此刻，爱彼迎内部也出现了混乱。公司之前从未发生过这样的危机，对此毫无招架之力。切斯基、杰比亚和柏思齐，整个管理团队以及客服部门，外加十几个从各地飞来的负责人在接下的数周里都是全天无休地工作。他们又将充气床垫拖出来当作暂时休息点，但没有人觉得这一幕很讽刺。三位创始人调动了整个顾问团队出谋划策。他们最新的投资人安德森-霍洛维茨把工作安排为两班倒：爱彼迎普通合伙人及董事会新成员杰夫·乔丹负责白天的事务，马克·安德森接班处理晚上的事务（当时，恰逢爱彼迎宣布了新一轮的大投资，许多人认为这一消息的公布才使得EJ的遭遇受到关注并被广泛传播）。

　　然而大家在应对危机时各持己见：一部分人说，承担任何责任都有可能招致更多的投诉；一些人认为公司应该承认处理失当；另一些人则建议他们应该置身事外，保持缄默。

　　7月27日，切斯基公开发表了公司的首次回应，力图安抚会员，称犯罪嫌疑人已被关押，爱彼迎会继续将安全问题视为重中之重，并和EJ以及警察局一直保持密切联系，以将事情“处理妥当”。他还概述了公司即将施行的安全升级措施。

　　这个公开声明反而把事情搞砸了。EJ随后又发表了另一篇博文驳斥切斯基的声明：她声称曾经常帮助她的客服团队在其公开曝光这次恶意袭击事件后便杳无音信。她说一位创始人（不是切斯基）曾告知他们已经掌握了在押嫌疑人的基本信息，但现在还不能公开。她提到这个共同创始人——柏思齐——曾表示担心她的博文可能会带来负面影响，因此要求她予以删除。她还指责公司没有采取任何措施保护她的安全，也并未对她做出任何赔偿。她在博文最后建议那些同情她的人：“下次外出旅行时，最好捂紧口袋，花钱预订一家真正的酒店。”与此同时，爱彼迎的另一位用户又曝出了另一则同样惊悚的故事：一位服用了兴奋药品的房客几个月前也曾将他的公寓弄得一团糟。

　　情况越来越糟糕。尽管身边配有顶级顾问，切斯基仍收到了许多千差万别的建议。几乎人人都在关注这一切对公司的冲击，担心说错话或者做错事会使局势恶化。顾问们建议切斯基不要去打扰EJ，因为她说想一个人静静。律师们劝他要谨言慎行，但谨言慎行和保持缄默会使事情变得更糟。此时切斯基突然醒悟，他应该停止听从别人的建议。他说：“我遭遇到人生的黑暗时刻，我非常关注事情的进展，但工作的重心需要彻底改变。”他意识到自己不应该着眼于公司的成绩，而应该按照自我价值观和公司的理念进行经营管理。他认为自己应当诚恳地向大众公开赔礼道歉。

　　8月1日恰逢星期一，切斯基发表了一封措辞诚恳的致歉信。“我们这次真的把事情搞砸了，”信首赫然写道，“这周初，我写了一篇博文试图解释来龙去脉，但它并没有表达出我的真情实感，所以请大家再给我们一次机会。”他表示公司处理危机的方式并不恰当，同时阐明了坚持自己价值观的重要性。他解释说爱彼迎让EJ失望了，他们原本可以做出更及时的回应，采取更灵敏和更果断的措施。他还宣布爱彼迎将会出资5万美元，保护房东免遭损失，并具有追溯效力（几个月过后，爱彼迎将保险金额提升到了100万美元）。除此之外，切斯基还宣布将会开通24小时客服热线——EJ曾指出公司早就应该出台该措施——以及将客服人员增加一倍。

　　所有内容都有悖于切斯基收到的建议。切斯基说：“当时人们劝告我，‘所有措施都有待进一步讨论，有待进一步测试，我说，‘不，我们应该立即行动’。”但他还是采纳了一则建议：马克·安德森在深夜仔细阅读了该声明后，建议切斯基在这封道歉信末尾写上个人邮箱地址，并在保证金后面添一个0，从5000美元升至5万美元（旧金山警察局稍后证实犯罪嫌疑人已被逮捕，爱彼迎也声明会就此案件给大家一个交代，但拒绝对此做出更多的解释）。

　　切斯基在这次经历中最大的收获是：不要在达成共识后再去做决定。“在紧要关头，达成一致的决定常常是最中庸的路线，也往往是最糟糕的。”切斯基说，“危机当前，你需要选择向左或者向右。”从那时起，“多加一个0”成了改变思维方式的委婉语。切斯基后来将公司的这次经历称为“凤凰涅槃”。

　　他回忆说，这些挑战常常突如其来、出人意料。在斯坦福大学的课堂上，他曾对里德·霍夫曼说：“这就像你正走在街上，突然有个家伙打了你几拳，你却不知道他们从何而来。”

　　爱彼迎获得新生还在于任命了几个重要的管理者。如果说EJ事件教会了他们什么东西，那便是他们需要一位专业的公关人员。他们找到了金·鲁比，她是一位资深的民主党人士，曾从亿贝跳槽到雅虎。她经历过危机，手里有客户资源，还曾涉足政坛，这些因素加起来正合他们的心意。她和三位共同创始人进行了面谈，商议出一项百日计划。鲁比入职后，三位创始人告诉她：“对了，几周后爱彼迎将在欧洲开拓10个新市场。”“那语气就像，‘哦，我们有件事忘了告诉你……’”鲁比说。

　　切斯基还让贝琳达·约翰逊出任另一个重要的行政管理职位，她曾担任过雅虎的副法律总顾问。约翰逊曾是Broadcast.com的总法律顾问，负责处理互联网早期使用中产生的无线流媒体、侵犯版权、侵犯隐私权等问题。雅虎收购Broadcast.com后，她随之进入这家搜索巨头公司。离开雅虎后，她一直在等待良机，希望进入一家处于发展初期且以消费者为导向的公司，她一直都在关注爱彼迎的新闻。她说：“一读到爱彼迎的新闻，我就特别激动。”2011年秋，她搬到了爱彼迎位于旧金山罗得岛街的新总部，开始了她在爱彼迎的工作生涯。

　　闪电式扩张

　　爱彼迎的三位创始人已着手扩大公司的规模，但要将公司打造为一个市值10亿美元的行业巨头，他们还需要一些重大的经验教训。早前三位创始人力图创建公司时，他们的关注点仅仅是站稳脚跟。“在产品和市场契合之前，做长期打算似乎有点荒谬。”切斯基后来坦言道，“当垂死挣扎时，你根本不会去考虑‘长大后，我要做什么’。你考虑的是，‘我怎么能够活下去’。”

　　回想往昔，那些吃干麦片的日子更简单一点。现在他们不仅会面临各种危机，还要应付各种竞争对手，而成败往往就在一瞬间。人人都想确立长远目标，但当下仍需做出一些实时决策，那时爱彼迎的根基还未打牢。

　　霍夫曼曾语重心长地对切斯基说：“创业好似跳下悬崖，然后在半空中组装飞机。”短时间内，三位创始人不得不雇用大量员工。截至2011年底，美国本土办公室约有150人，海外约150人。此时，他们开始琢磨管理问题。他们必须设计和塑造公司文化，制定路线图般的规划——不是仅仅应对接下来的一天或几周，而是针对接下来的几个月，要让新员工清楚自己的工作。就用户而言，如今有数百万注册用户，但有时没有足够的客服人员为他们服务。

　　人们常常问及切斯基有关创业阶段的事，他坦言，若只是用一些简单的术语讲述公司的历程，诸如从第二阶段发展到第五阶段，那会让人一头雾水。他将这段历程生动地描绘为“灭火”。这个过程孤立无助——市面上充斥着大量有关如何创业或者管理大企业员工的书，但是讲述这两大阶段之间历程的书却少之又少。

　　对爱彼迎而言，高增长期将持续很长一段时间。2012年初，切斯基告诉我爱彼迎终于发展到了一定规模，由此他能够思索发展节奏以及制定长远规划。公司不可能长期处于高速增长阶段，但至少目前如此，他们会增设更多重要的行政管理职位，2013年会迁往规模更大的新总部。爱彼迎已经从被戏称为硅谷电梯内行销的“类似于亿贝的交易平台”，摇身一变，成为其他初创公司竞相模仿的标杆。Boatbound将自己定义为租船界的爱彼迎，Dukana是设备版的爱彼迎，而DogVacay是宠物寄养版的爱彼迎。

　　现在，爱彼迎已成为一个创业巨头，有2500余名员工，其中工程技术人员400人，客户服务部门的比例更大。这只是公司内部的工作人员，爱彼迎创业传奇最重要的成员来自总部之外，即房东和房客。换言之，数百万的用户将爱彼迎从一家公司转变为一种时代趋势。