第七章 原则7：持续提升

　　设计是他事业的动力源泉，但他逐渐学会了如何指挥作战。

　　——马克·安德森 安德森-霍洛维茨共同创始人

　　“在此我想仅占用一秒钟称赞一番布莱恩。”巴拉克·奥巴马说道。

　　2016年3月，奥巴马在古巴的哈瓦那出席了一场庆祝美国和古巴重建贸易联系的活动，并上台发表讲话。2015年两国恢复外交关系，这次陪同总统出访的还有在古巴发展贸易的美国企业家代表团，人员包括布莱恩·切斯基，硅谷创业公司Stripe和Kiva的首席执行官等。

　　切斯基是唯一受到总统“吹捧”的人。他继续说道：“首先，对于那些不熟悉布莱恩的古巴人而言，只能说他看起来年轻有为。他创建的爱彼迎公司源于同另一位创始人联手的奇思妙想，那位创始人今天也在场。你们创办这家公司有多久了，布莱恩？”“八年了。”切斯基坐在旁边的贵宾席回答道。“现在市值是多少？”切斯基沉默了一下。总统对他说“不要害羞”。切斯基告诉总统是250亿美元。奥巴马重复了一遍：“250亿美元。”奥巴马接着向观众解释，说切斯基是“美国杰出青年企业家”，并赞扬了该公司的平台。他还举例说明了德国用户如何通过爱彼迎在古巴寻找民宿，以及查看房东信息和评论。奥巴马总统指出，这一平台甚至有评级体系：“你到达后，就会发现房间格局实际上看起来和网上的照片一模一样。”所以如果客人以前使用过平台，房东便可以看到“他们还不至于将房子掀个底朝天”之类的评价。

　　除了详细阐述爱彼迎的评价系统以外，奥巴马还认为切斯基充分展现了其经营潜质，这一潜质因投资于互联网产业而得以释放。对于切斯基、他扎根在古巴的团队以及旧金山总部的同事而言，这是一个新的开始：受到美国总统的“吹捧”。

　　爱彼迎的独特之处不在于其源于不可思议的理念，或者公开抵制立法者，甚至拥有快速增长的用户群，而在于其创始团队——特别是首席执行官——缺乏传统管理经验，而他们却迅速学会了如何执掌这家大公司。

　　爱彼迎如今处于超速发展的第九个年头，年收入达到或接近翻番，在曲棍球棒状增长图里处于直线上升阶段。这样的爆发期通常会持续一两年，运气好的话可达三年。爱彼迎大概在2009年进入这个阶段，至今还处于发展期。

　　这种垂直上升的趋势往往会令公司成员晕头转向，特别是顶层领导，尤其是他们没有任何管理经验。科技行业将这种同步发展或超速发展称为“登上高峰”。在硅谷的历史中，公司发展到一定规模后，出于权力斗争、资金纠纷、性骚扰事件或其他原因，创始人离职或分道扬镳的例子比比皆是。切斯基、柏思齐以及杰比亚的不同寻常之处在于他们仍然携手合作，九年来一起操控爱彼迎这艘火箭飞船。我敢说在现代科技浪潮或科技公司中很难再列举出如此和谐的创始人三重奏了。尤其是过去几年以来，他们的角色已经发生了显著变化，各自发挥特长。虽然发展之路并不平坦，但为了适应爱彼迎不断壮大的规模，三个毫无经验的新人努力跟进和学习如何领导公司，这一过程为讲解提升领导力提供了新的范例。

　　其中，学会如何管理对切斯基来说尤为重要——三人中只有他没有任何商业经验。“这种感觉就像，我到底知道些什么呢？”切斯基说道，“几乎一切都是全新的。”

　　然而，没有时间采取常规方式学习如何成为首席执行官。由行业前辈指导培养、负责管理公司关键部门、去海外子公司待几年或获得MBA（工商管理硕士）学位，这些策略都不适用。接受任何形式的培训的想法都不切实际，因为根本没有时间。公司飞速发展，基本上每隔几个月就改头换面，常常危机四伏，急需完善公司文化，每个人都指望着切斯基规划公司的发展前景和方向。公司需要他立即担负起首席执行官的职责，没时间让他适应。“基本上没时间接受培训，”切斯基说道，并引用了另一位历史人物的话，“就像罗伯特·麦克纳马拉说的那样，身处战争或创业中的人只能以最直接的方式去学习。”

　　这家初创企业比普通随需应用程序或社交网络复杂得多。爱彼迎的经营理念朴素简单，但这家人性化网站实际面临的业务和运营挑战比看起来要复杂得多。有一次，红杉管理合伙人道格·莱昂将切斯基拉到一边，告诉他所有红杉的投资组合中，他作为首席执行官的工作最具有挑战性。莱昂表示，除了面临运营一家技术公司的常规挑战之外，爱彼迎比任何其他公司更为全球化。它已遍布约191个国家或地区，在许多国家都有办事处和员工，因此必须想出全球管理运营对策。爱彼迎也算一家支付公司，每天处理数十亿美元的交易，所以切斯基不得不警惕交易欺诈和潜在风险。每晚有无数旅行者入住陌生人家，因此发生恶性事件的潜在危险也比较大，更不用说日常误解和文化差异了。此外，还存在监管冲突，需要花费大量的时间、精力和公共政策资源来解决各大城市出现的不同法规问题。

　　向各大领域的精英求教

　　切斯基拥有一系列成长为领导者的重要潜质：早在罗得岛设计学院求学期间，他就展现出当领导的才干和近乎病态的好奇心。为了获取所需的其他技能，切斯基请教多位专家导师，从中大致领会如何管理公司。虽然任何出任首席执行官的新手都会寻求建议，但切斯基的求助过程可谓非常执着、有条不紊和没完没了。他把自己的做法称为“追根溯源”，他认为不应当向10个人讲述一个特定主题，随后综合他们的所有建议，而是应花一半的时间了解谁才是原始信息提供者，即明确谁对某件事比其他人知道得更多，然后只向那个人咨询。“如果选对了信息源，你便能突飞猛进。”他说道。

　　在爱彼迎早期顾问的帮助下，他很早就开始了这一过程。起初他与迈克·赛贝尔和Y Combinator的保罗·格雷厄姆每周约见面谈，然后又与红杉的格雷格·麦卡杜一起共进早餐。爱彼迎的新一轮融资将会开启与硅谷大神们的亲密接触之门，包括里德·霍夫曼、马克·安德森和本·霍洛维茨等权威大师。一提到打造硅谷科技公司，人们往往会想起他们。爱彼迎发展得越成功，三位创始人就越有机会接触这些权威人士。随着公司发展壮大，切斯基也开始向各大研究领域的精英求教：学习苹果公司乔纳森·伊夫的设计理念，汲取领英公司杰夫·韦纳和迪士尼公司鲍勃·伊格尔的管理才能，领悟脸谱网创始人马克·扎克伯格对产品的追求，了解谢丽尔·桑德伯格的全球扩张战略和任用女性管理公司的远见卓识。亿贝的约翰·多纳霍是一名特别重要的导师，指点切斯基如何扩大业务、管理董事会和履行大型公司首席执行官的其他职责。在获益匪浅的逆向指导环节，多纳霍还会向切斯基发问，让他讲述设计和创新建议以及分析亿贝保持其时尚便捷特性的诀窍。从杰夫·韦纳身上，切斯基认识到有必要剔除那些办事不力的经理。从Salesforce.com公司首席执行官马克·贝尼奥夫身上，他学会了如何激励自己的管理团队。此外，他还从当代初创公司同行那里得到了非正式支持，其中包括优步的特拉维斯·卡拉尼克，云储存软件Dropbox的德鲁·休斯敦，移动支付公司Square的杰克·多西，以及美国第二大打车应用软件Lyft的约翰·齐默。他们分享了各自的经验教训，谈到如何管理企业和平衡友情、建立社交网络以及初创公司的其他诸方面。

　　切斯基在多方求教方面有一大关键原则，即需要先确定哪些人才是权威人士，并在一些出人意料的领域寻根问底，这点颇具创新性。比如，切斯基曾接近中央情报局前局长乔治·特尼特，向其请教有关企业文化的建议，而不是信任和安全问题（他问道：“如何在人心惶惶的情况下获得众人的信任？”）。为了学习酒店管理，他并未选择万豪酒店或希尔顿酒店，而是前往一家名为“法国洗衣房”的餐厅，体验这家知名餐厅如何款待顾客和将美食摆盘。对了解招聘事宜而言，他认为找专业招聘人士肯定是一种渠道，但更好的信息资源来自那些在靠吸引人才谋生的行业里工作的人，比如体育经纪人，甚至太阳马戏团的领导。我们的谈话大约进行到一半时，切斯基突然停下来看着我，说我也能给他提供信息。“我从中学到了不少东西，”他指着我的笔记说道，“如果我想学习如何面试一位候选人，显而易见可以去找另一位行政高管，但其实记者才是最佳的选择。”

　　当然，切斯基目前接触到的都是社会名流。不是所有人都能打电话给乔纳森·伊夫、马克·扎克伯格以及杰夫·贝佐斯等人，但切斯基坚持说任何社会阶层都有出色的导师。他举例道：“我失业的时候，还是一名设计师，照样和人交往，没什么难为情的。”事实上，如果他失业时就碰上这些重量级人物，用处并不大。红杉公司林君睿谈到许多首席执行官都有类似切斯基的这种经历，却没有这么成功。他说：“谈话中几乎没有什么可交流的，不过是去挑选一些至少比你年长几岁的人罢了。社交网络有一定的作用，但必须具备个人潜质。”

　　“信息资源”并非都来自现存于世的人。切斯基阅读了自己最敬仰的两位英雄的传记，从中学到了不少有价值的东西。这两位英雄分别是沃尔特·迪士尼和史蒂夫·乔布斯。他还读过其他历史人物的传记，比如乔治·巴顿将军、前国防部长罗伯特·麦克纳马拉等。另外也有一些管理类书籍[他最喜欢的是安迪·格鲁夫的《格鲁夫给经理人的第一课》（High Output Management）]以及 《康奈尔酒店季刊》等行业内刊。切斯基简直如饥似渴地阅读。每年法定节假日期间，他都会携带家人外出度假一趟，他的休整方式就是饱览群书。就算出门在外，“他也不会停止阅读，”他的母亲说，“连吃饭时他都在阅读。”度假期间他还会草拟给员工的年度致辞。“每天时时刻刻都未中断过工作，”他的母亲说，“他读给我们听，我们认为十分完美了，但他会润色修改50遍。”

　　另一个关键的资源来自沃伦·巴菲特。切斯基与这位名声显赫的投资人有过一次短暂交流，主要讨论爱彼迎能否在伯克希尔年度会议期间扩充奥马哈地区的房源。这一会议相当于投资领域的伍德斯托克音乐节，将吸引4万名参观者前来，届时当地酒店的供应量将达到最大值。但切斯基想要当面请教巴菲特，因此他致电巴菲特，恳请其前往奥马哈共进午餐。巴菲特欣然前往，这顿饭前后共计四个半小时。（“我原以为只是一个小时的午餐”，切斯基说，“我们在他办公室里谈了一个小时，然后他说：‘我们去吃午餐！’我记得就是一顿午餐。”）切斯基从中得到的最大收获是：不要受外界干扰。切斯基说：“他实际上住在奥马哈的中心。那里没有股票行情收录机和电视，他整天都看书，也许每天只开一次会，深入细致地思考问题。”回家途中，切斯基写了一份约4000字的面谈综述，并发送给他的团队（他俩的经历有些相似：巴菲特在切斯基这个年纪时，就前往迪士尼总部，幸运地与迪士尼本人当面畅谈。年轻时的巴菲特也记录了当时的情形。“从那次见面开始，我一直保持着记笔记的习惯。”巴菲特说。）

　　巴菲特说他对切斯基和爱彼迎的印象非常深刻。“这是一个非常庞大的房屋租赁平台，”他说，“但并不是对人人都有吸引力。事实是以我的年龄和习惯而言，我不会做爱彼迎这样的产品，但它对房东和房客都颇具吸引力。”回想起他及其家人如何经常在家里接待旅行者，他认为社会因素也起着重要作用。“多年以来，许多房客曾入住过我们家。”他说。前总统候选人乔治·麦戈文，来自苏丹和世界各地的其他政治领袖和学生都曾留宿巴菲特家。“这种体验相当有趣。”巴菲特称爱彼迎“将是一个重要的平台，希尔顿、万豪以及其他连锁酒店应该效仿它”。爱彼迎的飞速发展让他印象深刻，尤其是其房源的大幅上升。“这占了很大优势，我真希望自己能想出这个金点子。”他感慨道。

　　了解切斯基的人最一致的评价是他这个人好奇心特别重，甚至可以描述为痴迷于不断吸收新信息。里德·霍夫曼说：“布莱恩最大的优点在于他是一台学习机器，这对于所有成功的企业家而言是一种技能。我将其定义为‘终生学习者’，而布莱恩则是范例。”霍夫曼回忆起爱彼迎成立之初和切斯基在旧金山进行的一次台上访谈经历。快下讲台楼梯时，切斯基转身向霍夫曼问道自己还有哪些方面需要完善。霍夫曼回忆说：“实际上，这是他对我说的第一件事。”

　　切斯基一直保持记笔记的习惯。红杉的林君睿说：“他在会上第一次听到某一新想法时，会后可能一言不发，但总会拿出自己的笔记本，将你发言的精彩之处记下来。下次见他的时候，他回头看一下笔记，稍加思索，便和众人开始讨论这个话题，然后形成自己的看法。”林君睿和其他人认为，坚持不懈地学习是切斯基能够扩大公司规模的主要原因。林君睿评论道：“是的，他满脑子都是产品，非常注重客户价值，但我们也知道许多持有同样想法的人未能攀上首席执行官的顶峰。”

　　马克·安德森称让切斯基与众不同的一点就是他能够迎难而上。“我从来没有听布莱恩说过，‘天，太好了’。他总是在想下一步的新方案。”

　　“他是一个天生热爱学习的人。”亿贝的多纳霍这样评价他。

　　切斯基非常痴迷于分享自己学到的东西，常常群发邮件，比如与巴菲特会面后，他给员工发送了一封长达4000字的邮件。自2015年以来，多数周日晚他都会给全体员工发一封邮件，分享他学到的新知识、头脑中的想法以及想要传达的某项原则。他说：“在一家大型企业，你必须擅长公众演讲或写作，因为这是你的管理工具。起初阶段，四人围桌而谈，这种交流互动和跟员工交流完全不同。”他早前发的三篇系列文章恰好谈到了如何学习的问题。

　　可以说切斯基的学习热情是与生俱来的。他的母亲德布·切斯基说：“他很小的时候，人们就发现他做起事来全神贯注。”切斯基的童年普普通通：在纽约州奥尔巴尼郊外的尼斯卡于纳长大，父亲鲍勃和母亲德布都是社工（妹妹阿莉森比他小5岁，是青少年内容出版商Tiger Beat传媒的编辑部主任，最近离职创办了自己的公司）。切斯基的第一个爱好是冰球。他三岁开始滑冰，立志效仿韦恩·格雷茨基成为下一位冰球明星。某年圣诞节，他得到了全套装备，便坚持要睡在设备上，与护具、冰刀、球棒、头盔为伴。（“我们说他看起来像甲壳类动物。”他的母亲回忆道）。

　　切斯基说：“体育是唯一能让你快速找到自我局限的领域。”但当他明白自己绝不可能成为下一个格雷茨基时，便转而学习美术。早期绘制和重新设计耐克跑鞋的爱好展现了其插画家的天赋：上高中后，他的美术老师告诉他的父母这个孩子有潜力成为一名声名显赫的艺术家。切斯基全身心投入画作，常常在当地的博物馆里待上数小时临摹名作。一次全家前往佛罗伦萨旅行，他在大卫雕像前足足站了8小时，只为将其绘制下来。他的母亲回忆说：“我们当时就说，‘好了吗，我们想去其他地方转转’。但我们做什么其实无关紧要，他选择了自己的路并且会走下去。”

　　在罗得岛设计学院，他的领导潜力初现端倪。他当上了冰球队队长，又和杰比亚一道宣传罗得岛设计学院的体育赛事，最后又在全班发表了一场难忘的毕业演说。可想而知，切斯基必定全心投入这项任务，津津有味地品读手头上的所有毕业演讲。演讲前一晚，为了缓解紧张情绪，他在讲台上站了几个小时，看着工作人员将几千把椅子一一布置好。德布·切斯基反问道：“谁会这么做呢？”

　　虽说学起来较容易，但掌握与人打交道的分寸要费时一些。他吸取了一个教训：如果两个人发生争执，不要机械地站在一方看问题。这个来之不易的经历也教会了他一个道理，那就是他的一言一行都对这家公司有重大影响。（他从我们面前的桌子上拿起一个绿色的书签，说道：“比如我用的是这个绿色的书签，就会有人说，‘布莱恩只喜欢绿色的书签，将房间里的非绿色的书签拿走’。但实际上我可能只是随手拿起一个绿色的书签而已，并无其他特殊原因。”）

　　他聘请了一个高级管理团队并委以重任，尽管公司的员工规模已经达到了几百名，他仍然事无巨细地参与其中。起初，他不太习惯面试那些经验比他丰富几十年的求职者。（“你坐在他们对面，他们也许经历过50场面试，作为一个新手面试官却要面对那些久经沙场的求职者，当时的感觉就是‘这太奇怪了’。”）如果这些管理人员表现不佳，他则会陆续解聘他们。他曾拥有一支完备的管理团队，公司将这个团队称为“电子员工”。接下来的事情就是必须学会如何让这个团队更好地运作。“如何让疲惫不堪的员工仍旧全神贯注地投身下一阶段的工作呢？他们长时间与家人分离，想要休息一下。你也许会回答，‘可以休息，但我需要你多做10倍’。”向马克·贝尼奥夫咨询后，切斯基得出的答案是不可能再要求员工加倍工作，但可以让他们“大规模升级自己的思考能力”（“升级”是切斯基的另一个常用语，即再上一层楼。切斯基其他的常用语包括“跨级会谈”，即和公司里不同职位的员工对话；做出“步骤变更”，这不仅仅是一个迭代的步骤，而是一种新的思考方式。而且他一直强调“北极星”的作用，这个词经常在布兰南街的大厅里被人提及，甚至能在爱彼迎的忠实房东和房客口中听到）。

　　当爱彼迎面临一些重大危机时，身边的资源可谓唾手可得。2011年，EJ家惨遭洗劫一空的事件可能是公司迄今为止最严重的危机，但风投机构安德森-霍洛维茨的联合创始人马克·安德森帮助他拓宽了思维，将原先设定为5000美元的房东保障金提升至50000美元。当德国扎姆韦尔兄弟在欧洲对爱彼迎展开围追堵截时，保罗·格雷厄姆提醒切斯基这些人只是雇佣军，爱彼迎则是传教士，而“最后获胜的往往是传教士”。切斯基因此也下决心在欧洲拓展业务，同扎姆韦尔兄弟展开竞争。最近的危机大概要数爱彼迎平台上普遍的歧视行为，这甚至比EJ危机更严重。因此他引进了一些外部资源，如前总检察长埃里克·霍尔德和美国公民自由联盟的老将劳拉·墨菲等。此外，他还向安德森-霍洛维茨的共同创始人本·霍洛维茨及其妻子费利西娅，以及TaskRabbit公司首席执行官斯泰西·布朗·菲尔普特咨询。

　　熟知切斯基的这些人都赞叹他的远见卓识。“如果你能给布莱恩的大脑世界拍张照，他的思维已经跨越到2030年或2040年。”公司的首批员工丽莎·杜博斯特评价道。她先在企业文化部工作，后又转到商务旅行部，2016年辞职举家搬迁到欧洲。

　　贝琳达·约翰逊是公司的二号执行官，除了其他两位创始人外，她和切斯基接触最多。她评价道：“布莱恩是一个神奇的梦想家，不仅仅盯着眼前一两步看，而是十步开外。他比我结识的其他管理者更具感召力，我认为他将被誉为我们这个时代最伟大的首席执行官之一。”

　　这种表扬听起来似乎有点甜得发腻了，但切斯基的确有口皆碑。尽管那些不“支持爱彼迎理念宗旨”的人对爱彼迎的宣传口号嗤之以鼻，但是作为公司最初的核心价值观，切斯基对爱彼迎理念的狂热信仰和执着驱使他不断前进。奇普·康利称自己“从头到脚”都相信房屋共享理念，并常常将“四海为家”挂在嘴边，这不是首席执行官为了宣传产品而大肆吹捧的标语，而是真心想将其付诸实践。

　　保罗·格雷厄姆称激励创始人的三大元素是财富、影响力和成功，切斯基却并不为这些心动。格雷厄姆说：“他不是只为自己工作。真的，老实说我遇到过形形色色的创始人，有好几千人。我很清楚哪些是机会主义者，哪些才是充满信仰的人。切斯基与众不同，他不是为了名利才去这样做的。”因此，格雷厄姆说切斯基并非生来就适合担当首席执行官。“他会领导人们去做自己所信奉的那些事。你不可能将他随便任命为某家公司的首席执行官。”

　　沃伦·巴菲对此也有所察觉。“他一贯如此，”他说道，“我认为即使没有一分钱的报酬，他还是会这样干下去。”

　　事实上，虽然硅谷的首席执行官都会自吹自擂，但对于切斯基而言，爱彼迎更像一个称谓，而非一项工作。“我们的使命就是创建一个四海为家的世界。”午饭席间他向我解释道。他坚信全球房东越多，“这个世界就会变得越发热情友好和通情达理”。后来，当我问及他具体的商业目标时，他回答道：“2020年的目标是要确定有多少人能够深入彻底地体验归属感。”他表示，任何事情都没有完成人人四海为家的使命重要。这一点的价值大于以下这一切，比如股东、估值、利润、产品等。他希望爱彼迎的价值在其离世后能达到巅峰。

　　不仅仅是切斯基，杰比亚和柏思齐也对这些理念深信不疑，整个总部的氛围都渗透着这些理念。公司喜欢将爱彼迎称为“饭桌上的联合国”，即它让世界各地的人齐聚一堂，连接陌生人。“也许幼时曾认同为陌生人的那些人实际上是有待结交的朋友。”杰比亚在TED上说道，他发表了一篇公司如何在其平台上建立相互信任的讲话。当被问及公司的目标时，康利告诉我的一位同事，他希望十年内公司能赢得诺贝尔和平奖。

　　虽然没人怀疑这是否出于真诚或者高瞻远瞩，但“为人类福祉拯救世界”的企业精神似乎有些荒唐。针对当时墙上挂着的“爱彼迎是人类发展的下一个阶段”的标语，《快公司》杂志的马克斯·查夫金曾写道：“这不只是开句玩笑。可口可乐著名的‘山顶’广告——我想请全世界喝杯可乐，让它与我们相伴——不算太出格。”

　　交谈中，我问切斯基是否有人告诉过他，他有点过于理想主义。“我想起了汤姆·弗里德曼曾说过一句很棒的话，”他随即将这位《时代周刊》专栏作家的话引述了一遍，“他说，‘悲观主义者通常是正确的，但是改变世界的确是乐观主义者’。”

　　即使是改变世界的人，自身也有弱点。切斯基的远见卓识和雄心壮志有时令他制定出难以完成的目标。保罗·格雷厄姆劝诫切斯基别事事都往心里去。“任何人对爱彼迎的诋毁 ——你一旦变得强大，很容易就会招致非议，这是发展壮大的必经之路——都会伤害他。”他说，“这种伤害就像遭人殴打一样。如果他不太在意，就能免受很多的痛苦折磨，但他就是做不到，也许这就是由信念主宰的必然结果吧。”

　　风险投资家马克·安德里森目睹过众多年轻创始人试图发展公司的历程，他称切斯基是“继扎克伯格之后最伟大的首席执行官新星之一”。他将这些归功于一个鲜为人知的事实：转到纽约尼什卡纳就读高中前，切斯基在一所教授军队礼仪和领导才干的私立学校读过两年书。安德森说，假设切斯基只是一个设计师，这就不合时宜了。“命运往往一波三折，布莱恩骨子里是一位设计师，却有军事学校学生的严谨和自律。”安德森说，“这点易于理解，设计是他事业的动力源泉，但他逐渐学会了如何指挥作战。”

　　创业学习经历的一年等同于在其他地方学了7年。随着切斯基的自我提升，他拥有的“资源”也越发丰富。近来公司聘请的一些顾问教会了他许多知识。前陆军上将斯坦利·麦克里斯特尔加入爱彼迎，帮助切斯基完善公司高层和中层领导之间的透明度和参与度。爱彼迎还聘请了作家西蒙·辛宁，他擅长挖掘和阐述一家公司的“措施根源”或目的。当然还有一些未聘用的顾问，比如在古巴与切斯基同台的大人物：奥巴马总统。两人之间的交流日益增多，他们先是在总统办公室会面。当时切斯基参与了总统全球创业大使（PAGE）计划，这是一个由企业家组成的精英集团，包括时装设计师汤丽·柏琦、美国在线公司创始人史蒂夫·凯斯和Chobani创始人哈姆迪·乌鲁卡亚除了在古巴的那次活动以外，在旧金山和肯尼亚的内罗毕举行的全球企业家首脑会议上，切斯基也是总统官方代表团的一员。在肯尼亚时，切斯基还参加了总统肯雅塔宴请的国宴，并与奥巴马在肯尼亚的家庭成员会面。其实从很早开始，爱彼迎就与奥巴马结下了不解之缘：2008年民主党全国代表大会上的提名演讲期间，因为周边住宿爆满，爱彼迎迎来了事业转机，围绕奥巴马参选制作了Obama O’s麦片，引发购买狂潮。2009年的就职典礼又让他们“大赚一笔”。

　　回到纽约州北部的家中，德布和鲍勃完全不能理解儿子的经历。“我们只能说，这犹如幻梦一般，”德布说，“我甚至不知道该作何评价。”

　　孵化团队内新创意

　　作为爱彼迎的首席执行官，切斯基自然而然受到了很多聚光灯和媒体的关注。乔·杰比亚和柏思齐则是日复一日驻守公司。如果说切斯基将自己定位为军队领导人和船长，其他两位创始人也已确立了各自的管理领域，他们三人各不相同。和切斯基一样，杰比亚求助过导师：他说奇普·康利对他帮助颇多；创意公司IDEO的创始人戴维·凯利则是另一位建议他在公司发展壮大时需要考虑如何保持公司文化创意的人。“怎样才能营造一个富有创意的环境，在那里人们可以畅所欲言，提出一些全新的甚至可怕或者极具风险性的想法，却又不会成为众矢之的？”杰比亚问道。

　　对领导力的考核而言，切斯基较容易通关，而杰比亚则稍逊一筹。杰比亚天生更适合于领导小规模团队构思大胆且别具一格的创意，而不是管理一家庞大的公司，这却是他不久后就要负责的工作。2013—2014年爱彼迎风头正劲，增长速度和步伐势不可当。“一切都变化得太快了，”他说，“当时你还能掌控一切，但随后就会力不从心。”焦虑逐渐侵蚀着他。“团队变得越来越大，人员越来越多，”他回忆道，“你身边的一切都在发展壮大。因此你怎样才能赶上这种步伐呢？”他自称无法做到：“不得不承认，我遇到瓶颈了。”

　　为了找出解决办法，爱彼迎聘请了一位外部顾问，对公司进行全面审查。其中和杰比亚合作最密切的十几位员工接受了坦诚的匿名访谈，结果却有些令人心凉。他在同事的心中是一个乐观向上的领导者，但他素来被称为完美主义者，因此同事们有点害怕向他直言项目毫无头绪。“那是个大问题。”他说道。他的同事称，无论何时有坏消息传来，他就会停止使用肢体语言，表现出怀有戒心。因此一段时间后，大家就不再告知他实情。“这样问题会变得更糟，我终究会得知的，那时将更难处理。”他说道。

　　这种完美主义也意味着简单的决定往往会花费很长的时间，有时他会成为爱彼迎的一只拦路虎。他还没有完全意识到自己的工作原则性很强，这也是他在爱彼迎成立之前创建另外两家公司的动力，但这不意味着别人也会照做。通过这次全面审查，他还得知自己的团队成员已经数周没能与亲朋好友一起共进晚餐，或者去健身房健身，而且事实上有些人正在考虑辞职。“我对完美主义的热情可能灼伤了其他人。”他感叹道。

　　因此杰比亚接受了重新学习。在教练（杰比亚将其评价为“一针见血、不留情面”）的帮助下，他逐渐接受了产品即使不太完美，也可以走向市场的情况，快速做出决定有时比深思熟虑好的观点。他背后的团队甚至为他提出了一个新名言：80%的成功就足矣。“在此之前这对于我来说是不太能接受的。”杰比亚说。他逐渐开始在会上或私下询问员工：“我需要听听什么坏消息吗？”

　　他逐渐意识到这种上下层缺乏交流的行为似乎已蔓延到整个公司。他说：“领导的行为方式会影响员工，如果我没有创造一个人们可以直率且公开谈论一切事务的环境，那么公司的其他方面就会出现问题。”因此，2014年6月，杰比亚将他所学到的道理化作一番肺腑之言，讲给几百名员工听，并转发给公司分布在世界各地的办事处。“我们公司在相互坦诚方面似乎出了一些问题。”他这样开头道，随后谈了谈他收到的有关自身的一些反馈细节以及自己如何努力做出改变。接着他又介绍了一个刚学到的理论，戏称其为“大象、死鱼和呕吐”，这是一套旨在鼓励交流对话的工具。他解释说，“大象”暗指人人都知道却不敢谈论的事实；“死鱼”暗指需要通过道歉来释放的个人不满和怨气，否则的话事情会变得越来越糟（他对听众坦言道：“我有好几条死鱼需要处理。”）；“呕吐”环节则指人们专门安排时间一股脑地直抒胸臆，不会遭人打断或评头论足。他还透露了针对每条反馈意见的具体改进措施。

　　当说完最后一句话时，他长长地舒了口气。他后来说：“这真是一次可怕的讲话，全场安静得连根针掉下去都能听见。”但这番讲话在全公司引起了巨大反响。部门经理开始挤出时间专门谈论“大象”和“死鱼”，这些说法现在仍在各个部门之间广为流传。如今，杰比亚收到了一封代表爱彼迎全体人员的邮件，标题全部使用大写字母：“乔，这里有一些坏消息要告诉你。”他将这行字贴在自己电脑显示器的顶部，旁边还有一条标语——“80%的成功就足矣”。

　　与此同时，杰比亚已经开始为自己规划另一门课程，它更加贴合他的设计本行，也更能满足他热衷于构思和孵化新创意的爱好。“我的超能力并没有物尽其用，我是管理者中的管理者。”他说道。2013年底时机来了，公司在纽约举办了一场管理人员脱岗大会。过去一年来，三位创始人针对公司未来的发展前景设计了一个重要的内部项目——白雪公主（Snow White）。

　　在专业动画师的帮助下，他们将爱彼迎产品体验用“情节串联图板”展示，为旅行者和房东“逐块图板”讲解预订步骤，从客户首次登录网站直至结束旅程回家。该项目最大的亮点在于爱彼迎本身只是故事情节框架的一部分，即食宿体验，他们还需要填满剩余部分。几个月后，在脱岗集中培训大会上，三位创始人意识到在公司未来的发展前景方面他们进展不大：仅仅涉及食宿领域，应该延伸至整个旅程。

　　是时候建造其他“框架”了，不久后公司就决定让切斯基亲自进行深入的样品试验，开始探究实施方案。他将6名设计人员、产品和工程人员派往纽约市进行为期3个月的研发活动，这是继在Y Combinator之后建立的另一个时间表和方案（他们甚至草拟了自己的核心价值观）。他们住在布鲁克林区的爱彼迎阁楼里，夜以继日地工作，将几个不同的应用工具合并起来，然后挑选少部分爱彼迎的国际旅行者配备这种装有非常规性软件的手机，并让他们外出旅游进行测试。3个月结束后，这些旅行者将回到爱彼迎总部参加演示日（Demo Day）活动。他们想要测试的概念比比皆是：一个“到达跟踪器”，即一种类似优步的地理定位器，帮助房东预测房客入住的时间；一张“智能房屋手册”；还有一种叫作本地同伴（Local Companion）的虚拟助手工具，便于旅行者咨询自己想知道的一切，比如当地餐厅推荐、食品配送或与旅游城市相关的问题。它还配有一个“神奇按钮”，用户按下后可获得一个未知的超级按需定制体验，从而满足他们的个性需求。一名持有飞行执照的旅行者点击了按钮，便可体验乘坐直升机在曼哈顿上空盘旋。另一位客户选择了定制的美甲师上门服务。第三位客户要求协助策划他的求婚仪式，本地同伴团队欣然接受挑战，首先安排了一场求婚后的中央公园马车之旅，一旁有竖琴伴奏；然后是晚餐和夜游；第二天二人共进早午餐时，服务员给他们送上一本记录他们美好经历的相册，而不是常规的结账单。

　　回到旧金山后，这项样品试验又衍生成一个由杰比亚带队的团队，名为Home to Home，继续探讨和测试更多创意。其中颇有前景的一项创意是爱彼迎体验，具有特定技能或知识的房东可以借此为前来游玩的旅行者提供城市体验，并收取一定的费用。一些房东早已做过类似的试验。公园城的一位房东在其房源中宣传说会带房客去专属本地人的滑雪道上滑雪。波士顿的一位房东将为房客安排一场个性化的肯德尔广场游。这个团队将旧金山和巴黎作为试验地，招募且打造了许多类似体验。巴黎一位名叫卢多维奇的房东告诉这个团队，在家中他赚了3000美元的住宿费，但提供勒马莱附近的漫步游览让他赚了1.5万美元。

　　这个项目于2014年运行了大半年，吸引了较多的驴友，但这也正好是杰比亚遭遇人生瓶颈的那段时间，不久之后，他发现要扩大这些理念的规模以及“实施操作”困难重重。杰比亚从这些经验中意识到，他花费太多的精力构思新想法，而忽视了实践现存思路。他逐步开始着手创建一个新的部门，专门致力于高级研究和设计。2016年，公司推出了由杰比亚监管的内部设计工作室——Samara。这个工作室主要用于研究较重大的创意，包括共享房屋的未来趋势以及建筑和旅游新模式，进而促进社会变革。工作室的首个项目是吉野町松木屋，是一种将日本郊区社区中心与青年旅社相结合的新模式。爱彼迎的旅行者可以入住这里，当地人能在此修建手工艺店，促进两者相互交流，给日渐萧条的乡村地区带来经济收入。其他探索包括对“神奇按钮”的更新换代，这有利于准确判断如何最大程度地“取悦”每位用户。

　　继Samara之后又出现了一个叫作实验室（The Lab）的团队，这个小型团队主要对那些更便于实证的短期产品和理念进行快速更新换代。

　　两个团队都发端于杰比亚的住所，位于距爱彼迎总部一个街区之远的一套工业化阁楼。2016年11月中旬，这两个团队迁往爱彼迎大楼后的新址。这种独立的“臭鼬工厂”模式在其他大型公司也很常见。这里是杰比亚的甜蜜之乡，仿佛又将他带回到劳什街的那段日子，那时他和切斯基会在大汗淋漓的乒乓球游戏中想出新点子。杰比亚说：“我想打造一个适合孵化新创意的安全场所。”

　　学会协作

　　这些年来，爱彼迎公司备受瞩目，切斯基和杰比亚成为媒体的焦点，但柏思齐的领导之路在很多方面才是最有趣的。从各方面来看，他是一个技术和编码天才。切斯基早就说过柏思齐在公司里一个能顶三个。他为爱彼迎的发展铺平了道路：爱彼迎成立初期他曾入侵过克雷格平台，他设计的动态广告宣传可以快速锁定具体城市，他还运用特殊技术链接谷歌的关键字广告，他一手打造的支付系统在工程领域传为佳话。如果没有这位首席技术官在爱彼迎发挥作用，它不可能成功打入市场。

　　比起一般的工程师，柏思齐更有商业头脑。大学毕业后，他参加了研究生管理科学入学考试（GMAT），打算申请一所商科院校。加入切斯基和杰比亚的爱彼迎之前，他在创建自己的网络营销公司方面颇有建树。他做事既有条不紊，又技术娴熟，善于从复杂问题中抽丝剥茧，厘清问题。他自我评价道：“我是一个善于分析的人。如果非要说有什么长处，那就是将复杂的事情简单化。”有一年，整个管理团队集中接受迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）人格测试，柏思齐被测出是ISTJ（内倾、感觉、思维和判断）个性类型，大致等同于Keirsey Temperament Sorter性格测试中的“内倾思维型”。测试结果描述的性格特征逗得整个管理团队成员哈哈大笑。（“那就是他们眼中的我，这个测试就像是了解我所有方面的人一样。”柏思齐感叹道。）

　　柏思齐对战略策划的兴趣与日俱增，特别是担任首席技术官以来，数据科学部门直接向他汇报工作，他对此也有了更多的见解。2014年夏，管理团队察觉公司的实际措施与许多方案和目标并不完全贴合，柏思齐便创建了一个“活动地图”来记录整个公司正在开展的每个项目。他找出了其中110项，但是这些项目极其分散，由不同的管理人员负责监督同一地区的多个项目。接着他对公司的业务增长进行了深入分析研究，更清晰地认识到爱彼迎的有限房源供应（房东）与快速增长的需求（房客）之间存在不平衡。“在短期内，这不是一个大问题，但从长远来看，这有碍公司正常运作。”他说。

　　于是他潜心研究提高供应增长率的办法。这110个不同的项目中，绝大部分都与房东有关，因此从2015年起柏思齐就承担了更多的责任，负责房源和房屋租赁规划及运营。他说：“我充分利用了自己对整个科技系统的掌控和对公司过往八年发展史的了解，作为公司创始人，我也要树立楷模。”他把全公司互不相干的房屋租赁项目全部集中起来，更充分地研究公司的整体策略。目前，柏思齐的首席技术官头衔仍未改变，但他称这个头衔“有点过时，也容易引起误会”。

　　迈尔斯-布里格斯测试也揭示了其他一些特征：与整个管理团队以及团队其他成员相比，柏思齐独树一帜。他说：“管理团队的综合素质与我的特征截然相反。”监管整个流程的教练说这一点相当重要，并建议公司既然柏思齐看问题的角度与众不同，正好适合参与公司的重大决策。作为公司的元老之一，他十分熟悉公司的事务，不过显然持有不同且重要的观点。柏思齐称：“这对我如今担任首席战略官奠定了非常重要的基础。”

　　这些年来，柏思齐博览群书，阅读的书籍包括：吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》、帕特里克·兰西奥尼的《团队协作的五大障碍》以及杰弗里·摩尔的《跨越鸿沟》等。他从中学会了如何展现自我。“我的性格有点内向。”他自评道，但这些年来他获知的反馈信息是员工很看重三位创始人各自发布的信息——不仅仅是切斯基。柏思齐说：“我必须学会的重要领导才干是展现自我。”

　　周围的人都称赞柏思齐为人沉着稳重。“他比领导团队中的任何人都更能让我们安心工作。”曾任脸谱网公司顶级工程主管的迈克·柯蒂斯说，柏思齐在2013年将其聘为爱彼迎的技术副总裁。柯蒂斯说：“我们小组充满干劲。柏思齐做事既有条不紊，又技术娴熟，善于从不同人身上汲取经验和动力。他将这些搜集到一起后再反馈给整个团队，我们便能据此做决策。”

　　三位创始人之间的差异还是不容忽视的。“问问公司里的任何员工，他们都会告诉你我们彼此个性有所不同。”杰比亚说。迈克·柯蒂斯对此深表同意。他说：“他们三人在某些方面也常常存在分歧，他们制衡彼此的方式也特别疯狂。”（“他们会发生口角吗？”“天，完全是大吵大闹！”柯蒂斯回答说。）几年前，三位创始人参加了另一项个性测试，这项测试里有一个划分为三部分的圆圈，他们按要求先站在同一部分里。管理人员绘制的结果发现，他们三人最后都各自处于同一圆圈的三个不同部分，但与彼此的距离几乎完全相等。杰比亚称：“他们回家后感叹道，‘我们以前从未见过如此景象’，好似一个完美的等边三角形。”

　　他们自称这些差异也是三人成功的原因。杰比亚感慨道：“凭我们当中任何人的一己之力很难走到现在，即便两人搭档，也很难完成。但布莱恩、柏思齐和我三人携手并进，这正是这些年来我们走过风风雨雨、屹立不倒的决胜法宝。”爱彼迎的投资者常常提起这个创始团队，特别是三位创始人的联袂是吸引他们投资的几大主要因素之一。奇普·康利打了一个通俗的比喻：“就像披头士一样，乐队成员四人都能独立发行个人专辑，但他们的成就远远不及四人组队时辉煌。”

　　精心打造企业文化

　　公司文化在爱彼迎的发展史里独具特色。硅谷的初创公司有一个广为人知的事实：自从爱彼迎的三位创始人从Y Combinator项目毕业后，他们一直执着于创建公司文化。切斯基真正从内心深处意识到其重要性还是在2012年，当时公司刚完成2亿美元的C轮融资，是由彼得·蒂尔创建的风险投资公司（Founders Fund）投资的。三位创始人邀请彼得·蒂尔来他们的办公室，当时切斯基想请教一下他。蒂尔只说了短短的一句：“别搞砸了公司文化。”他解释说爱彼迎的公司文化是他同意出资的原因之一，但不可避免的是，公司一旦发展壮大到一定规模，公司文化很容易“搞砸”。切斯基严肃对待此事，自那以后，他一直狂热地注重爱彼迎的公司文化。“如果你搞砸了文化，就好似打破了制造产品的机器。”他在博客里就此写道。他认为，公司文化越强大，员工就越有信心出色地完成工作，也就越不需要正式的规则和流程进行约束。流程越少，监督力度越轻，创新氛围就越好。

　　切斯基认为避免搞砸公司文化的办法就是将其放在重中之重的位置，当然需要精心打造。爱彼迎需要重点关注的领域十分宽广，这就是切斯基为什么在2015年公司全体大会上告诉员工，扼杀爱彼迎的不是监管者或竞争对手，而是丧失了“疯狂”的能力；这也是为什么切斯基执着于每周周日晚上群发电子邮件；这还是为什么公司员工人数未超过300多人之前，他始终坚持亲自面试每个职位的候选人。

　　爱彼迎的工作场所是组建公司文化的一大重要支柱。2013年，公司搬到了现在占地25万平方英尺的总部，租用了旧金山SoMa社区一座电池厂的整整五层楼。熟知公司的一个人如此描述道，根据谈话对象的不同，你可以说爱彼迎总部像一件艺术品，也可以说它像一座神殿。众多会议室中，大概有二十余间完全效仿爱彼迎在世界各地的房源，就连墙上的装饰品和悬挂物都是一模一样的。这些会议室模仿了劳什街公寓的客厅，加州Aptos科技公司的蘑菇圆顶屋，最近又添加了放置有自动钢琴的维也纳风格房间，你一从书架上拿起某本设有机关的书，它就会自动弹奏音乐（当我们坐在这间屋子里开会时，切斯基郑重其事地说：“我们投资的都是一些必需品。”其实这也是他第一次发现这本神秘的书）。

　　每个楼层都有食品储藏室和迷你厨房，提供咖啡、其他饮料和海苔类零食。爱彼迎的员工餐厅简直是一个巨大的吃货天堂，提供各式各样的美食，有些美食只有硅谷那些市值几十亿美元的公司才会供应。还有令人眼前一亮的是，餐厅有一排48个银色水龙头，纷纷流出的是矿泉水、红酒、啤酒、康普茶，以及一种由木槿、绿茶和马黛茶制成的类似于红牛那样的功能饮料。

　　爱彼迎集团的所有员工统称为“Airfamily”，简称为“Airfam”，员工可以享受到许多特别的待遇和参加许多活动。例如，“AirShares”这样的集会里，员工可以分享摄影或者扎染技巧，还有名为“Toastmasters”的英语演讲活动和苦思冥想小组。爱彼迎也举办许多化装派对，无论是广告狂人节，或万圣节化装比赛，还是一年一度德国慕尼黑的啤酒节期间，柏思齐通常以皮短裤露面。爱彼迎分布在世界各地的办事处大多照搬这一套。

　　理想主义又一次涌现。来自各个部门的员工，从财务规划到项目管理，都自发地践行公司的“归属感”宗旨。最近，全球社区主管道格拉斯·阿特金一直在开发一个“四海为家蜕变之旅”的项目，改头换面的爱彼迎旨在使其客人体验一种被称为“属于这里的蜕变之旅”。在此过程中，房客能深度体验当地文化。目标都是一致的：到达某地时你是一个陌生人，逐步调整自我；然后受到热情款待，你备感放松，完全释放自我。波特兰的一名员工告诉阿特金：“在这里我是全脂牛奶版，而不是脱脂牛奶版。”

　　公司似乎已经超额达标——不仅仅是全脂版本——大多数人似乎都愿意购买。“爱彼迎似乎发掘出了我最好的一面，这一面连我自己都未曾意识到它的存在。”爱彼迎的产品副总裁乔·扎德感慨道。工程部的柯蒂斯说：“我之前所有的工作都是为了到达这一阶段。”公司的首席产品经理乔纳森·戈尔登（曾是数字营销公司Dropbox和HubSpot的资深员工，之前还涉足过金融行业）称爱彼迎拥有“我见过的最便于流传的公司文化，可供复制，人们总会说‘为什么不呢？’”他还称它是“目前为止我所体验的最具有凝聚力的公司文化”。戈尔登说随之而来的负面影响是运转不够高效——越来越多的人倾向于使用电子邮件和参加会议，因为许多人需要融入对话交流——但他认为这种开放性会激励人们做得更多。

　　安德森-霍洛维茨合伙人杰夫·乔丹称：“他们向空气里注入了一些新元素。你该如何树立公司文化——自上而下——使人们相信他们正在改变这个世界？”美国著名招聘网站Glassdoor每年会发布“员工选择奖”，而2016年爱彼迎取代谷歌，成为当年员工心目中最理想的雇主，脸谱网、推特和Salesforce等其他公司紧跟其后。

　　当内部突发灾难性的问题时，这种文化氛围有助于顺利解决问题，比如2015年初某天下午迈克·柯蒂斯的经历。柯蒂斯说，公司的一名工程师不小心将错误的指令输入控制台，一敲击键盘，他几乎删除了公司的整个数据库。“当时，真的就是一瞬间的事。”他回忆道。几乎所有爱彼迎的运营能力和许多未来发展计划都植根于这个巨大的数据库，它收集了人们如何在全球各地旅行的数据，但顷刻间便化为乌有。

　　“这是一个极其严重的数据丢失事件。”柯蒂斯痛心疾首地说。HBO曾出品硅谷题材剧《硅谷》，其中演到龙舌兰酒瓶不小心碰到删除键，只是这次的事件更严重、更真实、更糟糕，由一位工程师输入的真实操作命令引起（而电视剧里是由某个部门的明星引起的）。“我吓得脸色煞白。”他回忆起当时的情景。接下来的几天里每天不停地工作24小时，一个小团队确定了一个解决方案，最终能够恢复这一切——不过修复过程需要两周时间——但是在找到解决方案前的几天里，他们并不清楚是否真的能予以解决。“真是惊心动魄的一天。”柯蒂斯感叹道。他说当时切斯基的反应是给予他找出解决方案的余地。“他完全可以翻脸，但他没有。”他说道。团队的其他人一如既往地支持这位犯错的工程师（顺便说一声，他现在还在爱彼迎工作），给他制作了印有正确指令的T恤衫，现在还挂在这个部门。

　　当然这种公司文化也有其他问题。爱彼迎的公司文化内涵虽然相当煽情，但也会导致人们尽量避免冲突，出现杰比亚所用的“大象”“死鱼”和“呕吐”说法。这是一个干劲十足的环境，切斯基有时可能有点苛刻。比如，当团队努力打开古巴市场时，不知疲倦地招募房东，并在一周内确定了500套房源。团队成员将这个好消息向他们的首席执行官报告，得到的回复却是：这的确令人欢欣鼓舞，但希望他们再接再厉，在接下来的三周内再将房源数量翻倍。几年前，当公司增长速度超过预期时，扎德曾谈到他患上了肺炎并“差点让自己入了土”。

　　随着规模越来越大，公司也引进了新员工和高层管理人员。早期许多员工仍然认同公司奋发向上的精神本源，而这些新人展现出来的价值观与早期员工并不相同。那时早期员工总会向那些从未听说过公司的朋友描述爱彼迎，扮演一种拓荒者的角色。然而，飞速发展的爱彼迎也开始吸纳更多的工商管理硕士毕业生和那些看准了公司发展时机的人士，他们想搭载上这个飞速升空的火箭，打造自己的职业生涯。Glassdoor发布了一个兼具“正面”和“反面”看法的调查，反方比较普遍的抱怨是新的爱彼迎经理缺乏经验，公司文化并没有渗透到每一个团队。一个职员写道：“害群之马的确存在。”（另外的反对意见则是，未给公司职员开设退休投资账户，也没有提供晚餐。）

　　切斯基认为若要发展公司文化，就应当确保公司在适应新规模的同时仍然保持透明度。为了促进公司机构上下层之间的交流，切斯基将自己从斯坦利·麦克里斯特尔那里学到的想法付诸实践，公司每周组织一次管理人员会议，外加每人进行一次直接报告（约100人）。

　　目前，三位创始人和道格拉斯·阿特金一道紧密合作，正紧锣密鼓地忙于修改公司神圣的章程，即2013年制定的六项核心价值观（其中包括“热情好客”“承担使命”“勇往直前”“成为麦片企业家”）。这些理念在公司规模较小时发挥着绝佳作用，但随着时间的推移，它们明显有点束缚过多，而且其中某些理念与他人的价值观容易冲突，阿特金称它们太过于“天真和神秘”。

　　更糟糕的是，有些员工利用自己的职权优势随意安加罪名。如果有人不同意员工的建议，这位员工便会控诉他没能“勇往直前”。

　　阿特金和三位创始人（他称之为“男孩”）将六条价值观浓缩到三条，目前这些并不是最终确定版本，主要围绕以下三点：热情待客或感同身受，独辟蹊径和打破常规，将使命感放在首位——这一点也许有点意外。阿特金正在策划重新发布这些理念的日子，员工将“像茶包一样浸泡在这些核心价值观”中，并加以反复灌输。他告诉我说，全体员工大会是爱彼迎的下一场盛会，这将是“员工人数扩充后的高潮”。

　　公司正在尝试调整其文化的另一个方面是，像许多硅谷的同行一样，爱彼迎的公司文化过于“直白”。这是所有科技公司的一个通病，但爱彼迎面临的另一个严重危机是平台上房东严重的歧视行为。许多人（包括公司创始人）都表示，爱彼迎缺乏多样性——三位创始人都是白人——他们因此没有预料到网站平台会出现歧视行为。

　　2016年夏，在《财富》举办的头脑风暴技术大会上，切斯基和贝琳达·约翰逊一起上台，观众席的最后一个问题来自非营利组织Black Girls Code的创始人金伯莉·布莱恩特：“我想知道，你们有没有意识到或许公司产品设计上的一些问题源于设计者团队本身不够多元化？爱彼迎员工中只有2%是黑人，用户中3%是拉丁裔。如果从整个科技界来看，比例或许更低，大概只有1%。”整个会场鸦雀无声，“我很感激你为重新设计和打造爱彼迎所付出的努力，我想斗胆请你调查一下贵公司的员工构成情况。”根据爱彼迎最近公布的多样性报告显示，其中黑人员工占总数的2.9%，西班牙裔或拉丁裔员工占6.5%，男性占57%。这些数据表明，爱彼迎在这一方面要领先于脸谱网和谷歌两大公司：脸谱网的黑人员工占2%，西班牙裔占4%，男性占67%；谷歌的黑人员工占2%，西班牙裔占3%，男性占69%。

　　但是，爱彼迎的黑人、西班牙裔或拉丁裔员工的比例比2015年略有下降，女性员工的比例也有所下滑（尽管女性领导者的比例有所提高）。公司业已承认这是一个大问题，并正在努力解决：雇用了新的多元化主管，将美国总部的员工中代表性不足的少数族裔百分比从10%提高到11%，并施行一套新的招募合作方案和政策。比如，所有高级职位的候选人都必须包括女性和代表性不足的少数族裔。切斯基回应说：“我们必须改善这一问题。”

　　目前，切斯基、杰比亚和柏思齐三人面临一项新的管理挑战：将爱彼迎从一家产品单一化公司转变成产品多元化公司。他们准备掀开公司发展史上的新篇章，打入食宿以外的其他旅游市场。这是一个筹备了两年的项目，正如我们将看到的，这将是一项重大举措。在斯坦福大学开展的“技术驱动型闪电式扩张”课程中，切斯基向听众介绍说：“我知道如何推介产品，我曾成功地完成过这项任务。但是，在现有业务成效显著的情形下该如何推介新产品呢？”

　　切斯基认为这就像第一次宣传产品那样无例可循。他说道，据他自己推测，这次更为复杂：你可能需要更多的资金和更多的资源，但人们不会理解你为什么要敦促他们做其他事情，他们只想把重点放在原来的业务上。切斯基称：“从一家单一化产品公司转变为二元化产品公司，其意义非常重大。”为了实现这一目标，他引进了一个新的“资源”：硅谷战略与创新咨询专家杰弗里·摩尔，他擅长帮助管理人员将一元化产品公司演变成多元化产品公司。

　　切斯基认为这次的扩大业务范围战略对爱彼迎的未来至关重要。他指出，大部分规模较大的科技公司都持有不止一个产品。苹果公司先是以电脑产品起家，接着又瞄准了手机和手表市场。亚马逊先是卖书，然后又卖其他产品。他说：“我认为所有的持久性运营公司都需要这样做，如果你是一家科技公司，你不可能指望自己最初的发明经久不衰。”

　　对于爱彼迎而言，创新的焦点在于开始售卖整套旅行计划。