12 OKR管理：引入CFR

　　CFR与持续的绩效管理

　　越来越多的企业开始“反思绩效管理”，探寻“当下的绩效管理究竟对组织有什么贡献”。很多企业发现，传统的年度目标、年度考核、评级分布等绩效管理流程与政策的效用越来越小，认为不值得花很多时间去做这些事。

　　但是，直接废弃绩效管理是不行的，因为绩效管理对于企业非常重要。所以越来越多的企业开始步入变革绩效管理之旅。尤其是近几年，包括微软、IBM（国际商业机器公司）、GE（美国通用电气公司）等全球领先企业也开始对传统的绩效管理进行变革，引入新的管理模式，以适应当前商业环境和工作环境。全球绩效管理变革的趋势是：实施持续绩效管理。持续绩效管理的核心，就是强化原来绩效管理忽视的“过程管理”，而不是聚焦在“考核”上。

　　持续的绩效管理，它相对传统绩效管理，具有三大显著特点：一是实施动态的目标设定系统，例如OKR（目标与关键结果）；二是强化过程沟通，例如CFR（注重对话、反馈与认可的持续性绩效管理工具）；三是将目标评分与考核、薪酬解耦。

　　我们引入OKR目标设定系统，必须升级过程管理，变革管理沟通体系。约翰·杜尔指出，OKR与CFR是相互促进的，CFR是有效沟通的“刺激物”，它能激发OKR，并将其送入正确的轨道。

　　OKR与CFR是相互融合、相互促进的关系。CFR要以OKR为核心，聚焦最重要的事；OKR需要CFR做保证，确保目标实现。

　　图12.1 OKR与CFR相互融合、相互促进

　　对话（Conversation）

　　过去几十年，甚至到现在，大多公司依然采用通过年度考核的方式来评估员工的绩效。但这种方式已经过时了。它只是过度集中在“如何客观、公平”地对过去的绩效进行评估，而忽视了未来的绩效和发展。而且，在流程压力下，面对绩效管理的相关沟通，员工甚至管理者会感受到焦虑、恐惧，效果并不好。当今的工作场所，员工更希望实时、频繁地与管理者沟通，而且这种沟通会更有效地促进绩效发展，回归绩效管理的本质。

　　对话的价值

　　如何提高员工绩效，促进员工绩效发展和自我提升，管理者的主要武器不是权威、奖惩，而应该是“对话”。

　　定期的目标沟通与反思，可以保证员工的工作始终处在正确的轨道之上，理解目标的意义与价值，使员工与管理者在目标上达成共识，更能增加实现目标的可能性。

　　频繁的进度更新，让员工始终关注目标，不至于产生“懈怠”状态，并能及时解决目标实现的障碍或挑战，更能促进目标的实现。

　　实时的绩效辅导，通过教练的方式发挥员工的潜力，促进员工发展与绩效发展。

　　定期的绩效回顾，让员工了解管理者的期望与评价，清晰角色的期望与价值，促进员工更好的发展。

　　定期的职业对话，让员工的优势、兴趣与组织发展结合起来，让员工感受到公司的重视和投入，提升员工的投入。

　　对话的特点

　　对话与传统意义上的沟通有截然不同的区别：

　　双方共同参与，甚至有时以员工为主导，而不是以管理者为主导。

　　彼此交流、相互启发，而非命令、指导。要求管理者是“教练”，通过教练的方式来进行对话。

　　宽松的环境，要避免压力，让对话双方能有一个自由的状态，能更坦诚地表达。

　　聚焦于未来，而非纠结员工的责任、表现等。

　　只有具有这些特点的沟通，才是对话，才能发挥对话的效用与价值。

　　对话的技巧

　　为了更好地进行“对话”，管理者要掌握“教练”的能力，成为一名优秀的教练，作为教练型管理者。教练能力，是新时代管理者最欠缺和最应该具备的能力。

　　教练，其实质是一种在教练和被教练者之间进行的有效对话。这种对话是一种开源性对话，通过一系列有方向性、策略性的过程，洞悉被教练者的心智模式，旨在挖掘被教练者内心的潜力，发现更多的可能性，令被教练者自我超越、自我突破、有效达到目的。

　　约翰·惠特默（John Whitmore）在《高绩效教练》一书中首次提出将提摩西·加尔韦（Timothy Gallwey）的教练原则应用到商业管理中，并在该书中首次提出GROW模型，教练技术由此得以迅猛发展。GROW模型已经成为最常用的教练技术之一。

　　GROW的字面意思是成长，它是一个旨在帮助员工成长的工具。组成它的四个字母各有含义：G（Goal Setting）是确认员工目标；R（Reality Check）是指搞清楚现状和客观事实；O（Options）是指寻找解决方案；W（What? When? Who? Will? ……）是指制订行动计划。

　　图12.2 GROW模型

　　GROW模型是教练技术常用的有效工具。它的运用包括四个步骤：第一步，教练通过一系列启发式的问题，帮助员工找到自己真正期望的目标；第二步，围绕目标检索出相关事实，帮助员工拓展思路，帮员工超出目前内容和维度去发现更多的可能性；第三步，由于员工看到了更大的实现可能性，从而开启思路，探索更多的实现方案，并从中找到最佳的方法；最后进行总结，在实际的教练辅导过程中，教练将采取更多方法激发被教练者充满热情地行动，并予以支持和检查，再次进行阶段性的辅导，直到达到教练的目的。

　　对话的类型

　　企业中对话，根据聚焦的主题，可以分为6种类型：目标设定、进度更新、绩效辅导、目标反思、绩效回顾、职业发展。这些对话，通常采取正式的方式，进行一对一的正式对话。当然，不同类型的对话可以合并在一场面谈中进行。例如，可以将绩效辅导和进度更新结合起来，绩效回顾与职业发展结合起来。

　　1.目标设定的对话

　　2.进度更新的对话

　　3.绩效辅导的对话

　　4.目标反思的对话

　　5.绩效回顾对话

　　6.职业发展对话

　　反馈（Feedback）

　　传统的绩效管理，遵循的是每年一次到两次的反馈，而且还是在绩效考核期间。反馈，主要是单向的、管理者对下属的反馈。这种反馈，由于考核政策的限制，不免会带来一些偏见。有些是有意识的偏见，例如趋中、趋宽、趋严。有些是无意识的偏见，包括月晕偏差（光环效应）、逻辑偏差、对比偏差、近时偏差。这种反馈，员工往往会认为不公平、不客观。为了更客观地评估员工绩效，提升绩效评估的公平性，越来越多的企业开始实施及时反馈、同事反馈、360度反馈。

　　反馈的价值

　　根据盖洛普的调查：大约2/3的员工敬业度比较低；超过一半的员工在一年中很少或者没有接受到反馈；仅有23%的员工认为管理者提供了有意义的反馈；有反馈的员工敬业度是没有反馈的员工的20倍。

　　及时反馈，可以提高员工敬业度，产生更高的绩效，帮助企业获得更大的利润。

　　有效反馈的特点

　　反馈要持续：既不能很少反馈，也不能每天都给予反馈，这样员工会产生压力。可以设定一定的频率，保证反馈是持续的。

　　反馈要及时：要想使反馈效果发挥最大作用，就是当事情发生时就及时进行反馈。

　　反馈要具体：反馈的内容要具体，包括目标、关键执行过程和结果，而且这些信息要是客观的。我们反馈不是对员工做评判，而是聚焦于目标和具体的行为。

　　反馈要多视角：从工作合作或关联的多个视角去寻求反馈，这样你可能获得更多的信息，帮助你更好地认识自己。

　　反馈要基于信任：在反馈过程中，要给员工足够信任，相信员工能够有办法去解决现存的困难与挑战。只有建立信任，才能充分发挥员工的积极性和主动性，才能营造一个良好、信任、开放的沟通环境。但是，管理者在信任的基础上，也要给予员工一些支持和建议，帮助员工树立信心。

　　反馈要保护隐私：在反馈的过程中，我们要选择合适的时间和地点，避免出现尴尬的局面。即使是表扬员工，也要根据员工的个性，考虑好是否适合当众表扬。

　　有效反馈的技巧

　　反馈也需要进行学习，有效的反馈，更能让员工接受，更能发挥有效的价值。进行反馈，可以遵循SAID模型。

　　表12.1 SAID模型

　　寻求反馈

　　反馈的目的，是希望获取我们是否朝目标前进的信息，最终是希望通过信息帮助我们更好地达到目标，更成功。

　　在寻求反馈的时候，我们要考虑以下问题：你清楚自己的目标吗？你问过其他人吗？这些人能观察到实现目标的活动或效果吗？你能够利用收集到的反馈评估你的目标吗？你能够利用收集到的反馈改善你的绩效吗？

　　接收反馈

　　你可以使用以下5个步骤来接受反馈和响应反馈。

　　1.放轻松，保持良好的心态

　　害怕吗？焦虑吗？

　　2.积极倾听

　　倾听表达的信息，避免防御、对抗的情绪。

　　3.澄清信息

　　如果反馈是有情绪的，忽视它。如果反馈是模糊的，询问细节。如果反馈是过时的，询问近期的例子。如果认为反馈不准确的，询问信息来源、判断标准。

　　4.响应反馈

　　评估反馈信息的真实性、可用性。思考可改善行为：放弃或改变目标，改变行为实现目标，或者忽略反馈。与反馈者或者管理者制订行动计划。

　　5.与反馈者保持联系

　　记住，这不是一次性事件，引导反馈者持续提供反馈。

　　认可（Recognition）

　　传统的绩效管理，崇尚“胡萝卜加大棒”的方式，主要采用绩效奖金、绩效加薪等物质措施去激励员工。但往往会产生这种现象：公司花了很多钱，但是员工往往会觉得这是自己应有的福利或者惩罚，激励效应很低。甚至，有的时候，为了获得物质激励，会针对目标进行讨价还价，或者采取一些短视的行为。鉴于此，很多公司开始引入新的认可计划、认可策略，以激发员工内部动机。

　　认可的价值

　　认可是对员工在工作中达到特定目标或行为、努力的肯定和赞赏，通过这种鼓励以强化所期望出现的行为重复。欣赏和认可是人类最基本的需求。因为工作出色而被认可，员工会觉得自己有价值，这会带来满足感，进而会带来投入，带来更高的生产力。

　　图12.3 认可员工的工作可以促进生产力的提高

　　认可，可以促进员工增加对工作的投入。认可能让所有的员工在工作中感到动力、欣赏和满足，促进员工增加对工作的投入。

　　认可，可以改善管理者与员工的关系。韬睿惠悦（Willis TowersWatson）的研究发现，对员工表现出色的认可，能提高管理者的信任度、沟通能力、责任感和目标设定能力。

　　认可，可以促进员工创新。研究发现，与那些不被认可的员工相比，获得强烈认可的员工更有可能积极创新，每月产生的创意是不被认可员工的两倍。

　　认可，是吸引和保留员工的必要策略。研究表明，在2015年及以后，认可不再被视为一种不错的“工作福利”，而是吸引和留住顶尖人才的必要策略。

　　认可的特点

　　认可要及时。在员工取得成就后尽快给予表扬。即使你打算随后奖励员工，也一定要在完成任务后直接发送邮件或口头表扬员工。

　　认可要全面。虽然有些员工天生比其他人表现得更好，但不要总是表扬那几个人。要善于发现所有人的优点。

　　认可要全员共同参与。考虑实施一个计划，让员工可以互相提名以获得奖励，让他们参与到认可过程中。

　　认可要具体真实。当你赞扬员工的时候，一定要提到他们行为的具体细节。

　　认可要讨论影响。将员工的努力与组织的目标或价值观联系在一起。

　　认可方式要多样化。除了口头表扬，还可以采用在公告栏贴卡片、物质奖励等方式。

　　认可要考虑员工个性需求。要探索员工的兴趣和关注点，使奖励能满足员工个性化需求。比如对于爱运动的员工，可以给予其运动器材。

　　定制认可

　　保罗·劳伦斯和尼廷·诺里亚在他们2002年出版的《驱动力：人性如何塑造选择》（Driven: How Human Nature Shapes Our Choices）一书中指出，人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的。认可要能满足情感需求。

　　表12.2 人类行为背后的四种基本情感需求

　　管理者可以根据员工的需要，定制个性化的认可。在定制之前，你需要对员工有以下的了解：他/她的兴趣是什么？他/她的爱好是什么？他/她喜欢的是现金，还是特别的礼物？他/她介意被公开表扬吗？他/她会以欣赏的眼光看待别人吗？

　　认可邮件

　　你可以及时书写一封邮件，对员工或团队进行及时认可。你可以参考以下模板。

　　个人认可

　　主题：祝贺成功完成！ 亲爱的[员工姓名]：

　　祝贺你成功完成[明确目标/项目]，这对团队来说是一个巨大的成就！

　　我知道为了完成[明确目标/项目]你付出了很大的精力和努力，尤其是我看到[识别任何特定的行为]。

　　再次感谢你的辛勤工作。

　　如果您能给我和团队分享你成功的经验，这会给我们带来更大的帮助。

　　团队认可

　　主题：项目的感谢！ 各位小伙伴：

　　我想让你们知道，我很感激你们对这个项目的投入和贡献。我知道这是一个独特的挑战，我很感激你们在[明确目标/项目]上投入的时间和精力。

　　特别是，我认为有几个突出的因素有助于支持项目的成功：[识别任何特定的行为/成员]

　　我知道我们还有更多艰巨的工作要完成[挑战清单]，但我相信我们正在朝着有价值的目标努力，有了你们的持续努力，我们将能够实现这些目标。

　　感谢你们一直以来的积极努力。

　　如果有什么我可以做得更好来支持你们未来的努力，请告诉我。

　　实施OKR的八大激励措施

　　OKR管理，在激励机制设计上，建议从外部激励转向内部驱动。但是，OKR管理并不否定物质激励的作用，只不过在物质激励设计上，要使物质激励能匹配OKR所强化的行为，让整个激励体系成为一个系统，综合发挥作用。

　　根据在企业实施的OKR项目经验，我们推荐三类、八种激励方式，供借鉴参考。

　　（一）鼓励OKR推动的激励措施

　　在OKR刚导入公司的时候，为了使OKR能够更好地落地，可以在组织中设置一些奖项，鼓励员工和管理者运用OKR。这些奖项可以在年度进行评选，评选可以参照以下标准。评选完毕后，可以在集体会议上阐述先进事例、颁发奖项（奖状和奖金）。

　　1.OKR大使奖

　　OKR大使，可以奖励具有以下特征的员工：

　　深入理解OKR：撰写符合OKR要求的目标和关键结果（比如目标具有商业价值，关键结果符合SMART原则，关键结果可以支撑目标实现等）；OKR目标设定具有挑战性；主动分享OKR目标，并能定期更新OKR进度；主动分享OKR实践中的感受与方法；可以培训/辅导其他人员设置OKR。

　　2.OKR优秀团队奖

　　OKR优秀团队，可以奖励具有以下特征的团队：

　　部门OKR完成优秀；部门员工目标具有挑战性；OKR推动到全员工作之中；OKR制定流程和撰写结果符合规范；定期跟踪OKR，能及时开展月度会议和季度检讨会议；进行OKR复盘，总结经验教训，刷新OKR。

　　（二）鼓励团队协作的激励措施

　　OKR要求员工的目标与组织的愿景、目标相关联，并通过部门间水平联结，团队共同协作实现组织目标。在奖励设计上，可以导向团队协作。

　　3.团队协作奖

　　在年度奖金设计上，可以增加与组织绩效挂钩的因素。这样，促使全体员工共同关注组织绩效实现状况，“把蛋糕做大”。组织绩效目标，需要通过OKR在部门和员工目标中实现落地，这些目标我们可以称之为承诺性OKR。这些OKR，部门和员工必须保证资源和投入，以100%完成。

　　通过这种挂钩，确保组织/团队目标实现。这种挂钩设计可以有两种实现方案：

　　方案一：设置组织目标奖金池，将组织目标奖金池与团队OKR挂钩。

　　方案二：设置团队奖金池，将个人OKR业绩表现与团队奖金挂钩。

　　4.全员认可奖

　　设计全员认可项目，鼓励相互协作。全员认可包括以下要点：

　　设置“勋章”，每个员工每个月有10枚勋章。

　　赠送规则：每个员工这10枚勋章不能发给自己，只能赠送给同事，对同事努力/贡献、同事的创新/挑战、同事的协作/帮助给予积极反馈；每月未赠送完勋章清零。

　　公开透明原则：每个员工赠送勋章是透明的（包括必须书写的赠送理由），大家可以看到。

　　排名规则：设PK榜，评出“月度之星”“季度之星”“年度之星”。

　　兑换原则：到年度，员工可以将年度累计勋章进行福利兑换。

　　（三）鼓励责任承诺的激励措施

　　在OKR的跟踪管理过程中，对员工/团队努力和取得成就的时候，给予及时的认可。这种认可既包含口头/书面的形式，也包括有形的措施。组织可以建立OKR基金，赋予管理者一定的权限，用于及时认可激励。

　　5.个人及时奖

　　基于员工OKR的过程与结果中体现的员工努力与贡献，给予及时的认可和奖励。这种奖励，要结合员工的兴趣爱好和个人需求，给予个性化奖励。这种奖励不一定是钱，可以是员工期望的东西。比如有小孩的员工，可以给予带薪假期；喜欢运动的员工，给予运动装备等。让奖励更有效，并能让员工感受到管理者的关心与真诚。

　　6.团队庆功奖

　　在OKR的推进过程中，可以在团队经过一段艰苦工作后，或者取得重大成就后，由管理者组织团队予以庆功。这种形式可以多样化，可以组织下午茶、团队聚餐，也可组织团建活动等。

　　（四）鼓励创新突破的激励措施

　　OKR鼓励员工不断挑战，并期望通过OKR实现10倍增长。可以设计鼓励项目和个人创新突破的奖励。这种奖励设计要及时，发生后就要给予奖励，让员工感受到这种“预期”；要是个性的，可以根据结果的价值给予奖励，让员工产生“无限的可能”。这种奖项，要充分发挥奖励的效应，通过正式的形式举行，通过多种方式宣传，关键是在组织中营造鼓励创新的氛围。

　　7.OKR优胜项目奖

　　在组织的项目管理中推进OKR，根据项目完成结果，给予奖励。项目的挑战性体现在：项目完成时间与计划对比、项目结果标准是否提升；项目的创新性体现在：项目过程中的创新管理、项目结果的创新性。

　　8.OKR创新突破奖

　　在个人/团队的OKR中，能实现创新突破，根据创新突破结果，给予奖励。比如：能在一个领域内实现创新突破，可以颁发OKR发明奖等；OKR的价值能上升到更高层面进行管理，例如谷歌员工提出的Gmail项目。

　　OKR鼓励内部驱动，但是可以融合部分物质奖励激励员工。认可，是员工敬业度的关键因素。通过一些物质激励的方式，可以进一步强化组织对员工的认可。

　　建设全面认可体系

　　组织中有许多赞扬、激励等认可方式，我们可以建立一个全面认可体系取代传统的激励方案，让各种认可方式可视化、体系化。

　　图12.4是一个全面认可体系的范例，它由三个层次构成：

　　图12.4 全面认可体系范例

　　金字塔底端：可以是“任何人”“任何时候”“频率高”，以精神奖励（口头表扬、书面表扬等方式）为主，辅以少量的物质投入。当然不需要加以审核，仅明确原则即可。

　　金字塔中部：是“少数人”“月度或季度”，精神奖励加以一定的物质奖励，需要有一定的程序和流程审核。

　　金字塔顶部：是“极少数人”“年度”，公司范围内表彰甚至典礼，物质奖励更高，其需要公司CEO进行批准。

　　可以结合公司文化、趣味性等要素，对认可项目进行命名，形成独特的认可文化。

　　技术提升敏捷

　　CFR需要管理者、员工投入很多的时间进行，如果我们将时间过多投入相关流程、文件等之中，会加重管理者和员工的负担，会逐步沦落到形式化。我们要善于利用现代信息技术、工具、社交化元素等提升CFR执行的敏捷性。一些可以借鉴的方式有以下几种：

　　沟通邀请：员工或管理者可以在线发起沟通邀请，进行一对一沟通；

　　语音记录：可以使用语音记录沟通的内容；

　　在线调查：可以在线定制调查问卷，寻求反馈；

　　排序：可以应用排序的功能，通过“热点”“评论”“点赞”等关键词进行排序查看；

　　点赞：可以进行快速认可；

　　评论：可以随时随处发表评论。