案例一：重庆联通导入OKR优秀案例分享 注释标题 感谢重庆联通提供案例。

　　中国联合网络通信有限公司重庆市分公司（以下简称重庆联通）是中国联合网络通信有限公司在渝设立的分支机构，主要经营固定通信业务、移动通信业务、国内国际通信设施服务业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务。在传统通信服务能力基础上，形成了大数据、物联网、云计算等新兴产业发展新格局和云网一体化运营核心竞争力。目前重庆联通已成为集团网络核心节点，光缆传输达14000多公里，全域UTN、OTN网络覆盖，按照国际T3+标准建设的西南数据中心，机柜容量超1万架，基站超3万个，尤其是在5G方面已全面启动5G网络组网试验并在车联网领域进行重点布局。近年联通聚焦“政务、教育、医卫、交通旅游、生态环境、工业制造”等热点行业，持续沉淀能力，以基地模式推动产业互联网规模发展，创新发展能力已处于行业领先位置。

　　作为央企唯一一家整体混改试点单位的在渝分支机构，重庆联通在集团公司领导下，在混改道路上迈出了实质性步伐，但是仍然存在诸多问题和挑战：发展不平衡不充分的问题比较突出；横纵协同不足，制约了企业运营效率提升和更好更快发展；基础管理仍存在弱项短板，加快实现互联网化运营仍然面临诸多不适应。

　　在绩效管理方面，重庆联通存在如下问题：

　　一是目标管理不够体系化。

　　二是完全基于KPI管理的自上而下的传统绩效管理模式，不能充分激发组织和个人的主动性和创造性，略显低效。

　　三是缺乏绩效过程管理，存在“只有绩效考核、没有绩效管理，只有结果评价、没有过程管理”等问题；缺乏充分的绩效沟通，上级对下级的绩效管理责任没有完全落实，在帮助员工提升能力、改进绩效方面作用不足。

　　四是职能管理部门绩效目标不明确，存在与公司战略“脱节”的问题，未真正围绕“市场、客户、一线”进行重点工作的部署。

　　五是“部门墙”问题较突出。

　　处于转型期时，面对种种困难和挑战，重庆联通在寻求一种让自身变得更加敏捷和灵活的工具，持续驱动商业成功、快速调整战略和执行的能力，OKR符合该诉求。OKR的引入，意在搭建从组织到个人、从量化目标到非量化任务的绩效管理体系，努力在公司范围内围绕关键目标形成足够的认同度、专注度和透明度；从上至下建立战略目标承接关系，打通壁垒，协同作战，目标统一，人人尽责，促进组织和个人绩效的提升。目前已在重庆联通全公司范围实施OKR，搭建KPI+OKR的绩效管理体系。

　　重庆联通领导班子对OKR工具的引入高度重视，从项目初始就一直亲自带领OKR的实施。公司主要负责人表示，OKR特别强调创新性与挑战性，在帮助重庆联通实现聚焦战略引领、培育团队的目标导向和协作意识、快速适应市场环境变化等方面能够起到关键作用，非常适合混改中向互联网化运营转型的变革需要。为了更好地让OKR落地，在引入OKR初期，重庆联通与我们项目组展开合作，分步、分批次开展了OKR落地实践。2018年二、三季度重点针对11个职能部门进行了试点。通过试点，重庆联通认为OKR是很好的目标管理、绩效管理和员工自我管理工具，于是在四季度将OKR推广到所有部门和区县分公司中层管理及以上人员，并一直探索进一步纵深扩大的可能性。

　　考虑组织的复杂程度和员工数量较多，OKR实施频率主要以季度为周期，各组织内部可结合自身情况灵活延展到月、周。根据公司组织架构和业务运营特点，重庆联通将OKR按两套流程运行：一是本部部门的OKR流程，由公司领导班子成员每季度初召集分管的部门召开OKR沟通会，确认当季OKR，通过层层的上下沟通、分解，最终落实到个人；二是区县分公司的OKR流程，各个区县分公司作为独立的业务运营单元，根据经营目标和资源禀赋，由领导班子确定当季OKR，每个层级再进行层层的上下沟通、分解。在OKR实施之初，就希望实现在组织内完全透明、公开OKR，并实现流程穿透。通过与公司信息化部开发团队的合作，基于OA办公平台，创建了OKR“平台”，能够初步实现流程穿透、公示、进度更新展示、评价等基本功能需求，在2019年一季度开始试用。线下的流程重在“沟通”，线上的流程重在“公示”和“过程管理”，通过线上和线下的结合，发挥OKR的最大效力。

　　在与绩效考核结合方面，重庆联通认为OKR可以为绩效评价提供良好的支撑，但考虑目标的挑战性尺度很难统一把握、员工存在“规避考核”的低目标心态，以及为了最大限度激发员工的创造性，OKR评分不宜直接与绩效考核挂钩，因此暂未直接运用于绩效考核和薪酬分配。重庆联通也在探索OKR在人才盘点等方面运用的可能性。

　　从2018年5月起至2019年1月，重庆联通实施OKR已有9个月，切实获得了如下收益：

　　一、理清哪些工作才是最重要的工作。

　　二、大家聚焦的事情更加公开、透明。

　　三、强迫大家跳出舒适区，各个层级不断思考，通过更好的措施落地战略。

　　四、强化了企业文化，凸显了“团队共进”、“开放创新”、“追求卓越”的核心价值观。

　　当然，在OKR实施过程中，重庆联通也遇到一些困难和挑战，也在不断摸索解决方法：由于组织规模比较大，组织层级较多，全公司范围的OKR沟通和对齐非常困难。因此按上述的两套OKR流程运营，本部部门依托季度OKR沟通会，区县分公司依托内部经分会、绩效沟通会等，就公司OKR、部门OKR、个人OKR进行沟通和对齐。同时，要在短时间内使全公司对OKR形成一个统一的认识也是非常困难的，需要通过OKR的不断实践，让OKR渗透日常工作的各个环节，最终形成一种上下认同的绩效文化。

　　如何确保OKR能够持续开展，也是重庆联通面临的一个突出问题。首先，在组织保障上，成立领导小组、实施小组、执行负责人三级机构，从不同维度负责OKR在全公司的推进；其次，在机制保障上，颁布OKR管理制度，用机制管理OKR推行工作；最后，工具保障上，通过OKR平台，解决了事中管理、OKR公示等问题。

　　对于OKR的执行，下一步重庆联通计划从以下几个方面着手：

　　一是打造标杆，通过标杆效应助推公司在挑战性、创新性、经营性人才培养、人才评价以及组织绩效等方面得到全面改善提升。

　　二是继续改善穿透性和横向协同不够的问题：在穿透性方面，分期推动、最终落到执行层，让各项经营管理措施真正走到末端、落到终端、落到实处；在横向协同方面，以业务为中心，职能依据业务需要进行协同，从而起到真正的支撑性作用。

　　三是OKR的推动坚持紧紧围绕公司战略经营管理目标、工作会精神等公司级目标，层层贯穿到底，落到实处。

　　四是持续从组织、机制、工具三个层面保障OKR习惯培养，为OKR文化形成、公司组织绩效改善提供足够保障。

　　重庆联通致力于借助OKR工具，紧紧抓住混改时间窗口，始终坚持聚焦、创新、合作的战略定力，在新基因、新治理、新运营、新动能、新生态方面采取有力措施推进落地，久久为功，将基因机制优势、IT集中优势等转变成市场竞争优势，快速提升创新能力和创新业务规模，实现差异化突围和高质量可持续发展。

　　重庆联通网络优化中心在推行OKR的过程中，取得了明显的效果。他们认为OKR是一种公司、部门、员工个人自上而下的目标设定与沟通的最佳管理方法与工具，时刻提醒网优团队每个成员的重点任务是什么，促进了网优员工与网优团队的协同工作。同时，通过引入自下而上的个人成果申报，作为OKR敏捷绩效管理的补充，极大地激发了员工的工作活力和热情。OKR推行期间，网络优化中心取得的效果主要体现在以下四个方面：

　　一、通过OKR试点，公司上下方向一致，网优中心内部形成合力，部门重点工作更加清晰，极大提升了网优中心的工作效率。比如通过承接公司领导的KR重点工作“移网无线侧下半年建设方案”，网优中心积极转变思路，对乡镇广覆盖站点的优化以原来的“关注网络KPI指标”为主，转变为现在的以“关注用户覆盖质量及业务吸收”为主，真正体现了工作实质。

　　二、OKR作为一种过程性的沟通和管理工具，试点后，使得网优中心内部的管理更加公开、透明、高效。网优中心全体员工从2018年二季度开始全员参与了OKR试点，通过多次反复沟通，不仅使得员工对自己的重点工作更加明确，公开透明的管理方式也增强了领导与员工之间的信任和了解，员工之间的信任、合作、取长补短。

　　三、OKR作为一种激励手段，鼓励员工创新、大胆实践，起到了对员工正向激励的作用。员工主动性和创造性被极大地激发，不断有员工主动提出挑战性目标，给自己加码，探索自己在本领域的纵深潜力。

　　四、OKR管理模型强调敏捷目标设定、持续反馈与教练，实际上应该是自上而下的目标分解与自下而上的目标申报两部分，在试点的初级阶段，更强调自上而下的目标分解，网优中心在试点的过程中也在思考和实践，如何完成自下而上的目标申报。2018年二季度，网优中心启动了“小而美”专项活动，作为OKR自上而下的目标申报的补充，意在鼓励员工在短时间内解决不太显眼但又能取得较好成效、具有推广价值的“小而美”专业技术问题，激发内部员工工作活力，体现员工工作之美。