第十四章 服务——整合的关键

　　在读到前面一章中关于IBM将大赌注压在服务上时，或许有人会感到奇怪。我是说，IBM难道不是一直就以其卓越的客户服务而闻名吗？难道高品质的客户服务不是IBM的核心信条之一吗？难道IBM不是无论发生了什么，以及无论白天还是黑夜，总能在其客户需要的时候出现的吗？

　　作为一名客户，我总是高度评价IBM的卓越服务。这弥补了IBM产品效率较低和价格过高等缺陷，并（几乎）使客户接受IBM非常高昂的产品价格。

　　但是，我所要讨论的服务并不是指这些。我们下了大赌注的服务指的是另外一种服务——在产业剧烈分化，如同“宇宙大爆炸”般轰隆作响之前的20世纪60年代至80年代，根本就不存在强调客户需要的服务。传统的IBM的服务是完全与产品联系在一起的，更具体地说，产品就是IBM的标识。如果IBM的系统出问题了，IBM就会去修好它。然而，如果客户所购买的数据、康柏或者阿姆达尔公司的产品出了问题，或者如果客户想安装一些非IBM公司的设备，那么他们就得不到IBM公司的服务帮助，而只有自己想办法了。所以，传统的IBM的服务是其主要产品业务的一种辅助和延伸。

　　就像生命中所有的事情一样，好运总是在其中发挥着很大的作用。我在IBM就曾经被幸运之神光顾过两次，而遇见丹尼·韦尔什就是其中的第一次。在1993年的一次会议上，我遇见了丹尼，这位IBM的老员工那时主管着IBM的服务机构。另外一件值得庆幸的事是：互联网时代的到来以及我们在网络化世界中所下的赌注。巧合的是，丹尼此时也是新时代的IBM服务部门的负责人（而且职责更大）。

　　当我来到IBM的时候，丹尼掌管着一个属于IBM的全部分公司，名字叫作“整合系统服务公司”（ISSC）。ISSC是我们IBM公司在美国的服务和网络运营单位——一个很有希望的但却得不到公司重视的部门。实际上，它甚至不是IBM的一个独立的业务部门，而只是销售部门的一个下属部门。

　　任何人都不会忘记与丹尼的会面，他是一个了不起的人，对人友好，很喜欢笑，而且笑得很有魅力。他以前担任过空军领航员和空中防卫官员。他来到IBM的时候，起先是在IBM的一个为美国政府提供高科技系统项目——包括阿波罗登月计划中服务。当“阿波罗11号”载着内尔·阿姆斯特朗具有历史性意义地从肯尼迪航天中心发射上天、奔向月球的时候，丹尼当时就在控制室里。

　　我们俩第一次私下会晤的时候，他没有浪费太多的时间用于寒暄，而是告诉我说，他认为公司的服务业务不应该是产品维护以及与之相应的为客户提供电脑编码。因为在他看来，公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为客户提供这种服务，服务范围包括建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务等。

　　听了他的这番话，我热血沸腾，倒不仅仅是因为他所描述的这些与我的想法不谋而合——当我还是一个IBM客户的时候，我就有和他一样的想法了（例如，我曾试图利用外包来经营RJR纳贝斯克的数据中心，只是没有成功），而且也因为他的这一主意与我们的整合战略不谋而合。丹尼是一个了解客户愿意把钱花在什么地方的人，他也知道这其中的意义——不仅是对IBM所具有的商业潜力的理解，也对即将到来的、以整体解决方案为中心而不是以分散服务为中心的行业重构的理解。

　　然而，丹尼同时也指出，要在IBM公司文化内部实施这样一个体系并不是一件容易的事情。为了获得真正的成功，我们就必须敢于对某些事物动真格的，从根本上改变它们。例如，如果需要，或者这样做对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单位将有必要向客户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统公司以及其他主要业内公司（IBM的竞争对手）的产品。当然，我们最好也能够维修这些公司的产品，并为之提供服务。

　　而且，丹尼还认为，服务单位将必须从常规的销售部门中脱离出来，因为如果服务单位出售任何非IBM的产品，我们的销售人员将绝对不会允许这样的IBM的服务人员成为他们中的一员。

　　最后，丹尼指出，服务业务将完全不同于那种以产品为基础的业务。一份大宗服务合同或许要持续6～12年。比方说，一份需要用7年时间来完成的外包合同或许在第一年中会亏本。所有这一切都是与IBM的传统产品销售概念相左的，也会给IBM的销售工资待遇体系以及财务管理体系制造麻烦。

　　与丹尼的会晤结束后，我的心情既激动又沮丧（这种复杂的心情，是我在IBM最初的日子里经常会有的）。我激动，是因为我发现了一个可以借以建构我们的客户整合能力的基础——这是我们迫切需要的，而且这样做也为整合IBM公司提供了存在的理由。我沮丧，是因为我意识到尽管这样做有充分的理由——这种服务模式是IBM独一无二的竞争优势所在，但是IBM的公司文化还是会反对这种模式。

　　因此另一个挑战也来了：建构这种强有力的新服务业务，并同时将服务单位整合到IBM之中来，以便让它不被视为是对整个传统产品单位的一种挑战，而是被视为与它们的一种新联盟。

　　我知道，完成这一任务将是一件极其艰难的事。我先前的工作经验告诉我，一家大公司内部的各个单位和部门之间出现激烈的矛盾是很普遍的现象。公司中的传统部门经常会抵制（公开地或默默地）新设立的部门，无论这个新部门是从本公司内部分化出去的，还是从外部新增添进来的。

　　机构建设

　　尽管丹尼认为他的服务单位应该是一个独立的业务部门，而不是销售部门的一个下属单位，但我一开始的时候还是没有马上将他的服务单位从公司销售部门中分离出来。相反，我还花了大量的时间与我的团队一起培养服务人员和销售人员之间的互相依赖感。服务人员必须懂得，销售人员能够引领他们入门；销售人员也应该意识到，服务人员能够给他们带来新的赢利途径。

　　然而，矛盾还是出现了。在关键的早期阶段中，似乎服务单位和公司中的其他单位之间总会一周爆发一次冲突。我们的许多产品主管或者销售负责人，走马灯似的来到服务单位，抗议服务单位为客户提供包括IBM竞争对手公司的产品在内的解决方案。我不止一次地发现，这些抗议的人群来到我的办公室，对服务部门的离经叛道进行了严厉的谴责。我的回答总是这样的：“你们需要投入必要的资源与服务部门人员合作，以确保他们理解你们产品的竞争优势。把他们看作是你们产品的一条配送渠道吧，你们的竞争对手正在这样做！”

　　同时，我们开始整合IBM全球范围内的所有服务单位。正如我所说过的，丹尼·韦尔什掌管的只是美国范围内IBM的服务单位，而IBM在全球还有几十个这样的服务机构，它们分别拥有截然不同的服务程序、服务价格、服务内容、服务术语以及品牌名称。所以，我要求丹尼创建一个IBM全球统一的服务机构——仍然隶属于销售部门，并引进外包制度和全球网络化服务机制。这是一项艰巨的任务——在全球基础上形成一个共同的解决问题的方法，建立一套共同的方法论、术语、技能以及知识领悟和传播方法，而且每年还要招聘并培训数千名新员工。

　　到1996年的时候，我已经准备好将服务单位分离出来成为一个独立的机构，这就是我们IBM的“全球服务部”。这一变革对于我们的一些管理者来说，仍然是一件让人痛苦的事情，但是它最终还是被我的大多数同人当作一件必须要做的事接受了下来。

　　如果建设IBM全球服务部的努力失败了，IBM——或者至少是我想象中的IBM，就将随之而失败。1992年，服务在IBM中是一个价值74亿美元的业务领域（不包括主机）；2001年，其价值就上升为300亿美元，而且员工总数也大约占IBM员工总人数的一半左右。我敢说，很少有公司能够以这样的速度来拓展自己的一个价值数十亿美元的业务领域。

　　客户之所以会在服务领域投入这么大的资金，其原因在于好几个方面，首先，技能型的IT职业人员如此供不应求，以至于数百万的IT工作职位都虚席以待。客户就是得不到他们所需要增添的工作人员。但是，主要原因还是我和丹尼在第一次会面时所讨论的：客户迫切需要有人能够给他们提供整合服务。这首先只是技术整合，但在网络化计算模式时代整合也会呈现出全新的层面，即由以核心业务程序为主的技术整合逐渐转变为程序之间的整合，例如报价、执行或者后勤等。

　　赌注的性质

　　当我说我在服务上下了一个大赌注的时候，让我介绍一下我们所赌的都是些什么。

　　我在服务型公司（麦肯锡公司和美国运通公司）和制造型公司（RJR纳贝斯克公司）都任过职，但我仍然要强调的是，服务型公司比其他类型的公司要难管理得多。

　　服务程序的管理所需要的技能是与制造型公司的管理所需要的技能完全不同的。我们缺乏在一个资产密集型的公司中建立一个以劳动力为基础的业务方面的经验，我们擅长管理工厂并开发技术，也懂得产品的成本和清仓以及制造等问题，但是，劳动密集型的服务业务却与此全然不同。在服务业中，你不能制造一种产品并把它销售掉，你所能销售的只能是你的能力和知识。而且，在创造这些能力和知识的同时，你就要把它交付给客户。所以，服务业的商业模式是全然不同的一种商业模式，其所依赖的经济理论也是一种截然不同的经济理论。

　　就拿外包业务来说，你所要告诉客户的就是：“将你的IT资产——产品、设备和员工都转移到我的系统中来，我将全部掌握它们、管理它们，确保它们保值增值，并许诺你的公司将总是或差不多是引领技术潮流的公司。还有，我也可以保证你的公司的运营成本比现在要低。”

　　同时，你还要告诉你自己：“我可以做好这一切，并可以创造利润。”

　　这一赌注是建立在双重基础上的，首先你必须愿意使用你的资产负债表。你不能在没有做出承诺的情况下就进入该领域，这个承诺就是，在可能长达5～10年的合同实现赢利之前，你必须承受挫折和失败。没有什么事情能比这更具风险性了，一旦你趟了这水，你就全身都泡在水里了。

　　这也是在你的能力上所下的一个赌注，这个能力指的是你推动规模经济的能力——将大量的客户数据中心合并入“Mega Plexes”（业内称之为“服务器农场”）之中的能力，或者是用750名员工应对原本需要1 000名员工才能服务2～3家客户的能力。

　　我们不得不打赌我们能够在一个月之内完成招聘、培训、工资待遇以及人力资源程序，以将1 000名以上的员工引进到公司服务业务中来——尽管我们从未试图做过任何和这事有一点类似的事情。实际上，直到20世纪90年代中后期，当服务业以每个季度20%以上的速度实现持续增长时，我们才知道，如果有更多的人手，我们甚至能够做得更好。但是，我们还是把招聘规模控制在了这个幅度之内，因为我们认为自己已经无力再进行员工招聘和资格培训事务了。

　　最后，我们还必须学会如何遵守规章制度、如何谈判可赢利的合同、如何给我们的技能报价、如何评估风险，以及如何避免糟糕的合同和糟糕的生意。

　　鉴于以上所有这些原因，就像我一再所说的那样，这是一个可遇而不可求的能力（尽管我们的竞争对手一直试图拥有这种能力）。你真正的赌注，实际上是下在你自己所要承诺投入的时间和资本上，以及建立在经验和纪律基础上而获得的成功。

　　展望

　　2002年春天，当我写作本章时，IBM的服务业和高科技领域的所有业务一样，正遭受着滑坡。我相信，这只是暂时现象，因为我还从没有看见过一种业务能够像服务业这样拥有如此惊人的自我更新能力。每当IT业转向一个新方向时，IT服务业的机会就会随之得以再生。即便是在经济形式不好的时期，许多服务业都对那些寻求缩减开支的客户产生了极大的吸引力，外包业务就是其中的典型案例。

　　如果说IBM当初准备承担这种服务业务的时候，我们只是在凭借自己的直觉行事，那么今天，当我宣布IT行业以及我们的公司将在可预见的未来转变为服务主导型的行业和公司时，那就绝对不再是一个直觉行为了。自从1993年IBM开始实施财务重建计划以来，服务业已经为整个公司的年收入增长带来了大约80%的增长力——大约占2001年全年总增长收入250亿美元中的200亿美元。

　　在结束本章关于IBM的服务业务问题的讨论之前，我还必须要做一个补充说明：先前，当丹尼·韦尔什最先建立他的小服务单位的时候，他曾经找到我的前任并告诉我的这位前任：他必须成为IBM的头号销售领导人，成为一个有品位和个人魅力的管理者以及一个非凡的生意人。后来接替我成为IBM CEO的彭明盛——当时是IBM亚洲区负责人，接到了一个电话通知：他荣升为ISSC的总裁。彭明盛不仅使服务业务上升了一个台阶，而且他也是许多高级经理的榜样。他的事例告诉其他许多高级经理，他们必须懂得公司的未来在很大程度上有赖于服务业务的开展。