第十章 谷歌的薪酬分配原则

　　如果你手下最优秀员工的价值是平均水平员工的10倍，那你就必须给他不公平的薪酬；否则，你就给了他一个辞职的理由。

　　拉斯洛·博克

　　谷歌人力运营副总裁

　　谷歌薪酬理念的转变过程

　　我没能有幸与谷歌的第一位技术副总裁韦恩·罗辛共事。我来谷歌上班的时候他已经退休了，但是关于他的故事仍在谷歌流传。我最喜欢的一个故事是他在我们IPO（首次公开募股）前一周对谷歌工程师所做的一段演说。演说是要求员工坚持谷歌的价值观，关注用户，IPO只不过是普通的一天，第二天我们还要照常回来工作，为用户创造很酷的产品。大家会因上市变得富有，有一些人甚至会富得流油，但是我们不能改变初衷。为了强调自己的观点，他总结说：“如果上市之后我看到公司停车场里有宝马车，那你最好买两辆，因为我会带上棒球棒砸烂车子的挡风玻璃。”

　　尽管我们的IPO创造出很多百万富翁，但是多年来我们一直保持着不过度挥霍的传统。这种不愿张扬的生活方式既反映了硅谷工程师的传统文化，也是谷歌的特别之处。《纽约时报》记者大卫·斯蒂菲尔德将这种传统追溯到1957年硅谷创立之初，当时罗伯特·诺伊斯、戈登·摩尔、尤金·克莱尔和其他五人创立了仙童半导体公司（Fairchild Semiconductor），开发出一种大规模生产硅晶体管的方法。斯蒂菲尔德将其描述为一种“新型公司……具有开创性，勇于冒险。东部僵化的等级制度在此被荡涤干净，同时消失的还有炫耀性消费”。“钱看起来都不是真的，”诺伊斯后来对他的父亲说，“只不过是一种计分的方式。”硅谷的社会气质一直都是“努力工作，但不炫耀”。

　　当然，这些传统近年来也发生了一些改变，甚至在谷歌也是一样。脸书、领英和推特等数以十亿美元的IPO，加上二级市场的涌现，做上市前投资的员工能以数十亿美元的价格卖掉自己的股份，这使得硅谷钱潮涌动，到处都是不相称的10万美元特斯拉跑车和百万美元豪宅。即便如此，记者尼克·比尔顿还是如此总结当前的硅谷气质：

　　在纽约，你看到人们为了引人注目而衣着鲜丽。在圣弗朗西斯科，人们身着帽衫和牛仔裤出入五星级饭店，并以此为荣（不过时尚杂志的报道则恰恰相反）。

　　在纽约，人们赤裸裸地炫耀财富。

　　那么在圣弗朗西斯科呢？当然，甲骨文的首席执行官、美洲杯帆船赛冠军劳伦斯·J.埃里斯很愿意显露一下自己的财富。但是大多数有钱人都会隐藏财富，害怕有损硅谷“我们在此要把世界变成一个更好的地方”的形象。（我认识一位非常成功的公司创始人，他有一辆1985年生产的破烂不堪的本田车，他会开着这辆车去开自己的秘密私人飞机。） 注释标题 Nick Bilton, ‘Why San Francisco Is Not New York,’ Bits (blog),New York Times, March 20, 2014, http://bits.blogs.nytimes.com/2014/03/20/why-san-francisco-isnt-the-new-new-york/.

　　但是韦恩的话不仅是在建议如何避免公司财务成功所带来的贪欲，还有其更深刻的含义。我们有避免炫耀的传统，我们用锯木架和木门做桌子，在悉尼和苏黎世的分部还回收废弃的滑雪场观光车和单轨列车做会议室使用（见图10 -1和图10 -2）。

　　图10-1 我们澳大利亚悉尼办公室里的一辆退役单轨列车

　　版权归谷歌所有

　　在我们的产品上，这种气质最典型的表现便是谷歌清爽整洁的搜索主页。这在当时是革命性的改变。当年盛行的认识是用户想要通过单一门户（还记得门户网站吗）通向整个网络，单一门户中嵌入数十个其他门户。拉里和谢尔盖的想法则有所不同。如果你只需要将自己想要找的内容输入搜索栏中，然后一切就像变魔术一样展现在你面前，那么会怎样？图10 -3、图10 - 4和图10 -5是2000年2月29日，其他两家主要竞争者的主页与我们的主页对比。

　　我们这种大幅留白的主页非常另类。早期我们面临一个巨大的挑战：用户看着谷歌的网页，不知道该输入些什么。我们一直也弄不清原因，直到后来我们走了出去，在附近一所大学进行了用户调查，真正地去观察学生使用谷歌。根据当时谷歌人、现任雅虎首席执行官的玛丽莎·梅耶尔所说，他们对“亮闪闪的、旋转的、引你点击的”凌乱主页太熟悉了，因此误以为我们的网页还有内容没刷新出来，他们没有开始搜索是因为在等页面完全载入。技术副总裁珍·菲茨帕特里克补充说：“我们最后在页面底部加上了一个版权标志，主要不是因为我们需要宣称主页的版权，而是因为这样做相当于说‘到此结束’。”版权标志解决了我们的问题。

　　图10-2 苏黎世分部办公室里的一台观光车

　　图10-3 2000年左右lycos.com的主页

　　版权归谷歌所有

　　图10-4 2000年左右excite.com的主页

　　图10-5 2000年左右google.com的主页

　　版权归谷歌所有

　　谢尔盖曾开玩笑地说，谷歌的主页之所以空空如也，是因为他不太擅长超文本标记语言（HTML）。根据珍所说，现实中“不把太多分心的东西丢给你，后来成为我们的自豪之处和刻意的设计点。我们的工作是要帮助你从一点极速到达另一点”。这样的用户体验更好：更少的分心之物，更快的载入速度，更快通往目的地的通道。

　　韦恩关于IPO可能带来公司文化改变的担忧也确有其道理，因为如何安排员工的薪酬，如何保证公平，并如何与我们公司的价值观保持一致，在谷歌一直都是一个很严肃的问题。事实上，作为管理层，薪酬问题是招聘问题之外我们在所有人力资源问题中思考用时最多的。你应该还能回忆起来，招聘一直都是首要问题，因为如果你能招聘到比自己更优秀的人，大多数人力资源问题都能迎刃而解。

　　公司成立的头一两年，资金很紧张。但是即便后来我们想出办法在互联网上拍卖广告（想象一下），营业收入大幅提升，我们在多数时候也不太愿意支付高薪水。谷歌上市之前，我们的高管年平均薪水为14万美元。一方面，14万美元是一笔不小的数目；另一方面，拿到这么高薪水的是我们公司的顶层。我们员工所在的圣克拉拉和圣马特奥是全美消费水平最高的地区之一，我们全公司的平均工资低于该地区中等收入家庭的87000美元水平。

　　几乎所有新员工都要降低薪水。正如我在第三章中介绍的，我们甚至将这一点作为招聘筛选的一个条件，认为只有敢于冒险、企业家型的人才会愿意降薪2万美元、5万美元，甚至10万美元。新招聘的人会接受进一步的考验：他们可以放弃5000美元的薪水，换取5000美元额外的优先购股权。（当初做了这种选择的人，今天口袋里就能多出500万美元。我们的股票于2014年进行过分拆，因此早期谷歌人现在应该持有1万股的股份。）

　　随着谷歌的发展壮大，我们意识到需要调整薪酬分配方式。低薪水和IPO股权承诺对最优秀人才的吸引力不可能一直延续下去。记者阿兰·道伊奇曼于2005年就这个主题对谢尔盖进行了采访。

　　谢尔盖说，当一家公司只有几百人的时候，股权是非常大的激励因素，因为所有人都能拿到足够多的股权，有机会赚到非常多的钱。但是“数千人的公司，这种做法的激励效果就不那么明显了”，因为人太多，股权分配之后摊得太薄，“而人们希望得到真正的奖励”。虽然谷歌全球范围内有大约3000名员工，但是“我感觉薪酬的分配应该更像小型创业企业一样拿更少的薪水和更多的股权。虽然并不完全一样，但是因为在我们这里的风险更低，所以很像。我们提供上升的空间——或许不是完全一样的上升空间，或许会小一点——和更高的成功机会”。

　　我们还希望员工能够求知若渴，保持雄心，争取创造更大的影响力。我们仔细研究了其他打造出百万富翁的科技公司的经历。道伊奇曼观察到，“20世纪90年代的微软，工程师和市场营销人员喜欢戴着圆形的小徽章在办公室游荡，上面写着‘fuifv’。头两个字母代表的意思你应该能够猜到，后三个字母的意思是‘我已经钱包满满，不愁吃穿’（I’m fully vested）”。

　　这是我们最不想看到的情况！

　　之后我们大约用了10年的时间，一方面创造合适的环境因素，确保内在激励因素能继续保持（我们的使命，关注信息透明度，谷歌人对公司如何运转有很强的话语权，可以自由地探索、经历失败并学习，有助于协作的工作空间），另一方面调整了外部激励因素。总结下来共4条原则：

　　● 不公平薪酬。

　　● 以成就为荣，不以报酬为荣。

　　● 创造易于传播爱的环境。

　　● 对一些失败同样也要奖励。

　　忠告：本章我会抛出很多大数据。为了更好地凸显结果，有些数据我做了四舍五入，避免过分纠结于细节，有些则显示了谷歌为谷歌人提供的机会。我们的创始人一直都很慷慨，他们坚持与员工分享公司所创造的价值。因此，在谷歌真的有机会赚取巨额的金钱或得到巨额的奖励。

　　与我们规模相当的科技公司大多数都不再向所有员工做实在的配股；相反，他们给高管更高的奖励，因此留给普通员工的股份近乎为零。在我们行业之外，我知道一家公司会向高级高管（最高层的0.3%）配股，股票额相当于数十万甚至数百万美元；向初级高管（再往下的1%）的配股相当于数万美元，而余下98.7%的员工什么都得不到。他们没有奖励最优秀的员工，只是简单地给高层分配更多的收益。我记得有一位高管私下告诉我，如果养老金每年达不到50万美元，他就拒绝退休（说句公道话，他在自己的工作上也非常出色）。

　　在谷歌，每个人都有资格得到股权奖励，不管在哪个国家、哪个级别的员工都可以。依据你的工作和当地的市场情况，你有资格获得的股权奖励会有不同，但是决定你所得股权多少的最重要因素在于你的表现。我们不需要把所有人都纳入其中，但是我们却这么做了。这样做是好的经营之道，也是正确的做法。

　　我意识到谷歌有其优势地位。我还记得自己最开始工作的时候时薪3.35美元，后来找到一份时薪4.25美元的工作，顿时感觉摆脱了束缚。当我得到一份年薪34000美元的工作之后，我感觉自己再也不用担心钱的问题了。我拿到这样的第一份薪水之后出去吃饭，第一次感觉钱包鼓鼓，有钱买开胃菜和饮品来配饭——真奢侈！

　　与此同时，在低利润率行业中的公司也发现给员工丰厚的薪酬是很聪明的生意经，即使他们不需要这么做。好市多（Costco）和沃尔玛山姆会员店都属于大型廉价卖场。科罗拉多丹佛大学的韦恩·卡西欧对比了二者在2006年的数据（见表10-1）。

　　表10-1 山姆会员店与好市多

　　* 沃尔玛并没有透露山姆会员店的工资水平，但卡西欧称此为可能的工资范围。

　　除了更高的工资之外，好市多还为当时已有健康保险的82%的员工承担了92%的保险费。此外，91%的员工参加了好市多退休计划，公司要为每一位员工支付1330美元。尽管薪酬结构成本更高，店内顾客多来自富裕家庭，大件商品也更多，但是好市多的每位时薪员工创造的平均营业收入为21805美元，山姆会员店则为11615美元：薪酬高55%，但创造的营业收入则高88%。卡西欧解释称，“由于公司丰厚的工资和福利，好市多在所有零售企业中有最高的员工忠诚度和生产效率……和最低的减缩率（员工偷窃）……好市多稳定且高效的员工队伍远不止抵销了更高的成本”。

　　我现在将要分享一些非常敏感的细节，介绍谷歌是如何解决这种非常隐秘的问题。此举并非炫耀谷歌的成功，而是因为我们在探索如何奖励员工的道路上犯了许多错误。一路上，我们研究了薪酬、公平、公正和开心度。我们初窥堂奥，了解了如何在庆祝成功的同时不滋生嫉妒。我们吸取了其他公司的经验，证明了人们认为能够带来喜悦的事情或许不能如愿。我希望我们的经验能够被其他公司借鉴，可以在任何工作环境中适用，就如他们在好市多所做的一样，创造更自由的空间，带来更多的欢乐和满足感。

　　不公平薪酬

　　多数公司都在误导之下探索“公平”，建立起的薪酬体系迫使表现最优和潜力最大的员工辞职。首先，也是最重要的一条准则要求你们摒弃现行的做法——最初或许会有些不自在。

　　所谓的薪酬最佳实践法是以收集每一项工作的市场数据为起点，而后设定控制界限，确定员工的个人薪酬可以偏离市场薪酬和其他员工薪酬的范围。通常，公司会允许薪水与市场水平上下浮动20%，最优秀的员工或许能拿到高于市场水平30%的薪水，平均水平的员工或许每年能加薪2%～3%，特别优秀的员工能够加薪5%～10%，具体幅度根据公司的不同有所差异。这样做带来了不良的后果：假如你是非常优秀的员工，将会得到几次大幅加薪，之后加薪的速度会越来越慢，直到最后你接近容许的薪酬范围上限，加薪也会随之停止。

　　我们想象一下，假设你是一名顶尖的销售人员、出色的会计师或非凡的工程师，工作表现极好，为公司做出了很大的贡献。第一年你或许能拿到10%的加薪，但是第二年只有7%，之后或许是5%，很快你的加薪速度就变得与普通员工一样或成为“红圈员工”（人力资源部门的人是这么叫的），薪水再也不会增长了！大多数地方，类似的限制在奖金和股权奖励分配中也存在。适时的升职可以为你争取到一点儿时间，但是很快你又会达到下一个工作级别的薪酬界限。

　　这个体系中有些缺陷。多数公司采用这种薪酬支付方式以控制成本，因为他们认为某一工作的绩效表现范围是很狭窄的。但是他们错了。罗伯特·弗兰克和菲利普·库克在他们1995年所写的《赢家通吃的社会》（The Winner-Take-All Society）一书中预测，越来越多的工作会出现薪酬不平等加剧的情况，因为最优秀的人才越来越容易发现，流动性越来越大，因此从他们为雇主创造的价值中争取更多的机会也更大。这恰恰是纽约扬基队的认识：最优秀的队员除了需要高报酬之外，也能持续创造优异的成果。

　　问题在于一个人的贡献很有可能比他所得的薪酬提升更快。比如，一家顶尖的咨询公司或许每年为一位刚毕业的MBA员工支付10万美元，这名MBA员工对客户的收费为每天2000美元（每年50万美元），大约是她薪水的5倍。第二年，这位MBA员工或许能赚到12万～15万美元，每天收费4000美元（每年100万美元），大约是她薪水的8倍。且不论这位咨询师能否为雇主或客户创造100万美元的价值，她从自己创造的价值中获得的收益比例每年都在下降。这是一个极端的例子，但是这种形态在大多数专业服务公司中都存在。事实上，斯坦福大学的经济学家爱德华·拉齐尔曾称，员工在职业生涯初期的平均薪酬收入相比其贡献较低，在职业生涯后期则拿到太多。内部薪酬体系没有做出足够迅速的调整，也没有足够的灵活性，为最优秀的员工安排与其价值相当的薪酬。

　　作为一名优秀的员工，理智的做法是辞职。

　　在一家《财富》100强的大型工业企业中，“首席”层次的工作大约5～10年轮换一次。如果你是一名非常优秀的三四十岁的员工，每隔10年左右你就有一次机会得到公司最顶层的几个工作岗位的机会。与此同时，你的薪水也会与职位相匹配，最开始会得到几次大幅提升，之后又会囿于人力资源准则，在下一次升职之前再也得不到加薪。对于那些快速学习成长和表现顶尖的人来说，确保薪水与所创造的价值相适应有一种方法，就是离开这种垄断的内部市场，进入自由市场，即寻找一份新工作，以自身的真正价值为基础，协商薪酬，然后离开现在的公司。这也是你在人才市场上看到的真实情况。

　　为什么公司不设计一种体系，避免最优秀和潜力最大的员工辞职呢？因为他们对公平有一种错误认识，没有勇气坦诚面对自己的员工。公平的薪酬并不是说所有在同级别岗位上的人都要拿同样的薪水或是上下差不到20%。

　　薪酬与贡献相匹配才能算得上公平。因此，个人薪酬应该有巨大的差异。还记得我们在第三章介绍过艾伦·尤斯塔斯所说的“拔尖工程师的价值相当于普通工程师的300倍”吧。比尔·盖茨的观点更加激进，据称他这样说过：“一名了不起的车工工资应该是普通车工的几倍，但是一位了不起的软件编码程序员的工资应该是普通程序员的1万倍。”软件工程师所创造的价值范围或许比其他类型的工作要广，但是，虽然了不起的会计的价值或许不如普通会计的上百倍，但至少也能抵得上三四倍！

　　但是，请不要一字一句地全听我的话。1979年，美国人事管理局的弗兰克·施密特发表了具有开创性的论文《有效的招聘选择流程对劳动生产力的影响》。施密特与我在本书第三章和第四章所持的观点一致，他认为大多数招聘流程并不能选择出真正优秀的人才。他推断，如果能够证明招聘更优秀的员工可以带来实际的财务回报，那么各家组织就会在改进招聘工作上投入更多精力。

　　施密特研究了为联邦政府工作的中等水平电脑程序员。他询问了那些所谓的出众的程序员相比一般的程序员能够创造出多少额外的价值，出众和一般分别指优于85%的员工和优于50%的员工的程序员。出众的程序员每年比普通程序员要多创造1.1万美元，这些美元可是1979年的美元。

　　然后他尝试预测了如果招聘时能更好地选到出众程序员将多创造多少价值。他预测的中位数大约为每年300万美元。如果全美范围内选择程序员的时候都能更好地筛选，那么预测创造价值提升的中位数为4700万美元。

　　他仅在一点上犯了错误：顶尖员工创造的价值远比他想象的要高。艾伦·尤斯塔斯和比尔·盖茨比施密特更了解现实。

　　施密特假定员工绩效表现符合正态分布，但其实不然。

　　我们在第八章提到的欧内斯特·奥博伊尔教授和赫尔曼·阿吉斯教授在《人事心理学》——发表报告称，人员的绩效表现其实服从幂律分布——回看第八章头几页，温故知新。正态分布与幂律分布最大的区别在于，某些现象中，正态分布严重低估了极端事件发生的概率。比如，在2008年经济危机之前，银行所采用的金融模型大多数都认为股市收益符合正态分布。欧内斯特·奥博伊尔和赫尔曼·阿吉斯解释称：“利用正态分布曲线预测股市表现，单日10%的金融市场跌幅应该500年一遇……但实际上，每5年就会发生一次。”纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在他的《黑天鹅》一书中也阐释了这一点，他解释称，极端事件发生的概率远高于大多数银行模型的假设。因此，经济波动和衰退出现的频率远比正态分布预测的频率要高，但是与采用幂律分布或类似分布的预测频率相差不多。

　　个人的表现也同样符合幂律分布。在很多领域很容易指出哪些人的表现远远超过他们的同事，超出的体量超乎人类想象。比如，通用电气的杰克·韦尔奇；苹果和皮克斯公司的首席执行官史蒂夫·乔布斯；华特·迪士尼赢得过26座奥斯卡奖杯，是有史以来个人获奖最多的人；比利时小说家乔治·西默农写了570本书和故事（其中很多主人公都是他的朱尔斯·梅格雷侦探），销售量达5亿～7亿册；英国的芭芭拉·卡德兰出版了700多个浪漫故事，卖出5亿～10亿册。（显然我写书的体裁选错了）；至2014年初，布鲁斯·斯普林斯汀获得49次格莱美提名，碧昂斯46次，U2（英国著名乐队）和桃莉·芭顿各45次，但在指挥家乔治·索尔蒂（74次）和制作人昆西·琼斯（79次）面前却黯然失色；波士顿凯尔特人队的比尔·拉塞尔13个赛季获得11座NBA总冠军奖杯；杰克·尼克劳斯获得18座高尔夫球四大赛奖杯；比利·琼·金获得39座网球大满贯冠军奖杯。

　　奥博伊尔和阿吉斯做了5次调研，受调查人覆盖633263名研究员、演艺人员、政治人物和运动员。表10-2显示的是利用正态分布分析出的各个群体中优于99.7%表现的人数，以及现实中此类人的真实数量。

　　表10-2 正态分布在预测某些方面表现时的失效

　　* 奥斯卡、布克奖提名、普利策奖提名、《滚石》排行前500的歌曲及其他36种奖项都符合类似的形态分布。

　　+ 美国政府和加拿大省议会，丹麦、爱沙尼亚、芬兰、爱尔兰、荷兰、英国和新西兰的议会也都符合类似的形态分布。

　　在奖励公司内的员工时，本能引导我们犯了施密特研究政府程序员时同样的错误。我们将平均数等同于中位数，认为中等水平的员工就是平均水平的员工。事实上，大多数员工都在平均水平以下。

　　● 66%的研究员发表论文的数量低于平均水平。

　　● 84%艾美奖提名演员获得提名数低于总提名平均数。

　　● 68%的美国参议院议员的任职届数要低于平均数。

　　● 71%的NBA球员得分低于平均分。

　　要注意，低于平均数并非坏事；这只不过是一种数学统计而已。数据显示，非凡贡献者的表现水平要远高于大多数人，他们可以拉动平均数远高于中位数。

　　你所在的组织，比如通用电气，采用正态分布的绩效考评方式是由于人力资源部和管理层的压力。公司对绩效表现分布的期望值如此，考评人接受的培训也都坚守这种原则。这种体系迫使薪酬安排也遵从同样的分布，这与员工实际创造的价值完全背离。

　　采用恰当的幂律分布，施密特调查的优于85%的程序员比平均水平创造的价值不止高1.1万美元，而是高2.3万美元。1979年，水平优于99.7%的程序员能够比平均水平程序员惊人地多创造14万美元。考虑通货膨胀因素之后，这0.3%的人多创造出的价值差不多有50万美元。艾伦·尤斯塔斯的估测开始显得非常有道理了。

　　奥博伊尔和阿吉斯又对其做了分解：“10%的产出来自最顶尖1%的员工，26%的产出来自最顶尖5%的员工。”换言之，他们发现最顶尖1%的员工的产出是平均产出的10倍，最顶尖5%的员工的产出是平均产出的4倍多。

　　当然，这种算法并非在所有地方都适用。恰如奥博伊尔和阿吉斯所指出的：“工业和以体力劳动为主的组织，技术能力有限，对最低和最高产量有严格的标准。”在这些地方的员工表现更接近于正态分布。在这种环境下，极少有机会能做出非凡的成就。但除此种情况之外，幂律分布都占据主导。

　　你如何判断自己所处的环境是否属于这样的工作环境？艾伦给了我一个简单的测试方法。他自问：“用几个人来换杰夫·迪恩或桑杰·格玛沃尔特我才会愿意？”你应该还能记得，正是因为杰夫和桑杰创造出的技术，谷歌和几乎所有的大型数据公司才有存在的可能。

　　用几个人才能换走你最优秀的员工？如果这个数字大于5，那么你就很可能没有给最优秀的员工足够的工资；如果超过10个，你几乎一定是没有给足这个人工资。

　　在谷歌，确实有两个做着同样工作的人产生的影响和所得奖励有百倍之差的情况。比如，公司里有过这样的情形：某名员工获得了1万美元的股权分配，而另外一名在同样领域工作的员工却获得了100万美元的股权分配。这并非常态，但是几乎每个级别的薪酬差异都很容易达到300%～500%，甚至还为异乎寻常的员工预留了足够的薪资空间。事实上，我们有很多情形是“低级别”岗位员工的收入比相对“高级别”岗位的平均水平员工收入高很多。个人工作能够带来巨大影响，自然就会有这样的结果，而谷歌采用的薪酬体系能够充分认可员工工作的影响力。

　　要有效施行这种极端奖励政策，你需要具备两种能力。第一，要非常清晰地理解哪些影响是由被考量的角色带来的。（这需要有互补意识，了解哪些变化是由环境因素造成的：是市场环境有幸变好了吗？有多少是因为团队的努力或公司的品牌效应？这番成就的效果是短期的还是长期的？）对影响力做过评估之后，你就可以查看可用的预算，决定报酬分配曲线的形态。如果最优秀员工创造的影响力是平均水平员工的10倍，他们所得的报酬不一定要达到平均水平员工的10倍，但是我向你保证，最少也应该给他们5倍的报酬。如果你们采用了这样一种制度，那么要想保证不超过预算，就只能给表现糟糕，甚至水平一般的员工更少的报酬。最初这样做的感觉肯定不会很好，但是了解到最优秀的员工有了留下来的理由，所有员工也都有了动力追求更远大的目标，你也能得到些许宽慰。

　　第二，公司中要有能够充分理解奖励体系的管理者，他们可以向体系的受众或其他听闻该体系之后前来询问的人解释，为什么奖励可以如此高，以及员工如何能够得到类似的奖励。

　　换言之，极端奖励的分配必须公正。如果你无法向员工解释清楚奖励差异巨大的原因，也不能给出具体建议，指导他们将自身表现提升到此等超高的水平，那么你所做的只是在孕育嫉妒和愤恨。

　　或许正是出于这个原因，很多公司才不愿意招惹麻烦。某些人的薪酬是其他人的2倍甚至10倍，保持这种薪酬幅度非常困难。但是眼睁睁地看着最有潜力和最优秀的员工离开公司则是更难接受的事情。这不禁让人思索，到底哪一种公司的薪酬体系不公平：是那些最优秀员工收入远高于平均水平员工的公司，还是那些所有人都有同等薪酬的公司。

　　以成就为荣，不以报酬为荣

　　2004年11月，谷歌成立6年，但上市仅三个月，我们颁发了第一个创始人奖（Founders’Awards）。谢尔盖在2004年创始人给股东的一封信中写道：

　　我们坚信对做出卓越贡献的员工应该慷慨。在很多公司里，做出巨大贡献的人并没有得到相应的奖励，有时是因为利润分配范围太宽，所有人的奖励都平均分摊；有时则是因为贡献没有被发现。我们想要有所不同，因此我们在过去的一个季度中创立了创始人奖。

　　创始人奖的设立旨在对做出特殊贡献的团队给予特殊的奖励。由于并没有评定成就的一定之规，按照通常的经验法则是选出为谷歌创造巨大价值的团队。奖励以谷歌股票份额的形式发放。团队成员根据参与度和贡献度分配奖励，最大的个人奖励可能达到数百万美元……

　　谷歌像小型创业企业一样，根据员工的成就提供大幅的上升空间。但是我们又与小型创业企业有所不同，因为我们提供了平台和机会，使这样的成就更容易实现。

　　在公司上市前的三个月，谷歌人担心有些人加入谷歌晚了几个月，虽然与早先加入谷歌的人一样为用户创造着类似的价值，却得不到类似的奖励。管理层也认为这样存在不公。我们头脑中的疑问是上市之后员工的动力是否会降低。我们希望每一个团队都能享受他们所创造的部分价值，作为奖励和激励。当然，没有什么能比获得数百万美元的机会更令人兴奋、更能鼓舞人心的了。

　　有两个团队获得了2004年11月的1200万美元奖励，其中一个团队使谷歌广告更贴近用户，另外一个团队谈妥了一个关键的合作伙伴。接下来的一年，我们向11个团队颁发了超过4500万美元的奖励。

　　尽管听起来有些奇怪，但是这个项目使谷歌人变得更不开心了。

　　我们是一家科技公司，为用户创造了最大价值的是技术谷歌人。我们大多数的非技术工作人员也都做出了非凡的成绩，但是受工作性质所限，无法每天影响到15亿用户。随着我们推出的产品越来越多，大多数的创始人奖都由工程师和产品经理获得。这样一来，公司中半数的非技术人员会认为创始人奖是非常令人泄气的一种奖项，因为他们很难赢得这个奖励。

　　结果还显示，很多技术人员也认为这个奖很难拿到，因为产品与产品之间总会有所不同，它们对世界产生的影响不同，推广速度不同，考量的标准也有所不同。改进我们的广告系统能产生实时的影响，也很容易考量。这件事相比于改进我们的谷歌地图影像质量更有价值或更难吗？建立网上文字处理协同工具呢（就像写作本书所用的工具）？难说。随着时间的推移，很多技术人员开始认为创始人奖有些难以企及，他们把这个奖项看作是预留给少数几个核心产品团队的。

　　在获得创始人奖相对较多的一些产品领域，一直存在着一个激烈的争辩：该如何界定哪些工作应该得到认可。以一个要推出像Chrome（其设计宗旨是世界上最安全、最快捷的浏览器）一样级别的产品的多年期项目为例，显然，从头到尾全程参与项目的人应该得到奖励，但是如果你只在这个团队中工作过一年，难道你不应该得到些什么吗？如果你只在这个团队工作过半年，如果安全团队在产品研发过程中在浏览器安全性方面提供了极有价值的帮助呢？制作出令人拍案叫绝的Chrome广告的市场营销团队？（如果你是一位家长，可以搜索一下“亲爱的苏菲”。如果你能坚持不哭出来，那你就是一个比我更坚强的人。）每一个创始人奖，管理层都会尽力理清该由谁获得，但总是难免遗漏一些人。因此，每一次颁奖都伴随着接近胜利的一些人的咬牙切齿，他们的工作也适合获奖，但是可惜被无奈地一刀切到获奖大门之外。

　　那获奖者一定很开心吧？

　　并不是太开心。因为这个项目经过大肆宣传，所有人都认为获奖者能拿到100万美元的奖励。实际上，奖励有可能会那么高，但是大多数时候不会。这个奖的奖励下限为5000美元。我肯定不会拒绝这样的奖励，但是你可以想象那些本以为可以得到100万美元的人，结果却只拿到了0.5%的奖励金额时是多么震惊和沮丧。

　　但是，那些拿到100万美元奖励的人一定是狂喜的吧？

　　他们确实很开心。我的意思是说，拿到这样的奖励非常激动人心，人生就此改变。

　　之后，我们最优秀的、最有创造力的且又有洞察力的技术人员中有一些人（虽然不是全部）——他们曾创造出谷歌历史上最具有影响力的一些产品——意识到自己不太可能通过同样的产品两次获得创始人奖，因此立刻会想要转移到新的产品领域。

　　虽然并非本意，但是我们创造出的这种激励体系，使公司里几乎所有人都不如以前开心，即使有少数人开心了，但也动了念头，不愿继续从事为他们赢得奖励的关键的创新性工作。

　　我们默默地将这个奖项改为每年一次，又调整为隔年一次，甚至频率更低。我们或许还会再颁发这个奖项，但是已经很久没有颁发了。

　　那么，这个项目的缺点是不是否定了我早先给特殊人才特殊奖励的建议？其实没有。你绝对要为他们提供特殊的奖励，但是要用公正的方式奖励。

　　我们在创始人奖上犯的错误在于，虽然并非本意，但我们是在以金钱为荣。我们宣布将要提供创业型企业似的奖励。我们告诉谷歌人，这项奖励可能高达100万美元。或许我们还不如索性把谷歌人放进图10-6这样一台装置里。

　　薪酬体系依据的是不完整的信息，负责管理的也并非完人。在执行过程中难免会有一些错误和不公之处。我们执行这个项目的过程中过于强调金钱，由此自然而然地引出对评选流程公正性的质疑，最后导致不开心。

　　北卡罗来纳大学教堂山分校和弗吉尼亚大学前教授约翰·蒂鲍特和劳伦斯·沃克在他们1975年的著作《程序公正》（Procedural Justice）中建立了程序公正的理念（尽管我得说他们在书名艺术方面的贡献实在是太小）。更早之前的文献认为，如果结果公正，则人们开心。这种现象被称作“分配公正”，意为财产、奖励、认可以及诸如此类的最终分配是公正的。

　　但在现实中却并非如此。这就好似说你只关心销售人员卖出多少东西，但并不关心他们如何实现销售额。我在以前的公司中与一名销售人员共事过，他恐吓同事、欺骗顾客，销售额总是很高。依照销售额，他拿到了很丰厚的奖金，但是他完成工作的过程应该与他的成就一样重要。蒂鲍特和沃克将这称作理想程序公正。从分配角度来看，这名浑蛋销售人员拿到巨额奖金是公正的。但是他的同事火冒三丈，因为从程序角度来看，他的做法是错误的。更糟糕的是，这家公司对他的奖励无形中鼓励了这种不良的行为。

　　图10-6 所幸，谷歌的薪酬体系相比这种梦境场景更加公平和公正

　　感谢特莎·庞帕和戴安娜·芬克提供照片

　　我们人力与创新实验室的成员凯瑟琳·迪凯斯博士简析了这种现象带来的危害：“公正性感知非常强大，几乎影响到人们对工作中一切事物的看法，特别是他们对自身价值的认知度、对工作的满意度、对上级的信任度以及对组织的忠诚度。”

　　最后直到足够多的同事团结起来威胁要辞职，那名销售人员才受到责罚，他的行为也多多少少得到改善。

　　我们的奖励项目无意间在两种公正上都有所缺失。我们所选的获奖人名单并不合理，奖励的差异在某些人看来也不太恰当，缺乏分配公正。此外，确定获奖者的过程不够透明，给人的感觉是公司中半数的人被排除在外，程序公正也有所缺乏。难怪这个项目没有达到我们预期的效果。

　　极端奖励体系要同时满足分配公正和程序公正两项要求，这是至关重要的。认识到这一点，更准确地说是碰了壁才吸取了教训，我们对奖励项目进行了调整。我们决定，公开的、自上而下的奖励项目要真正面向全公司开放。我们不再只请技术部门领导提名，还会找到销售部门、财务部门、公共关系部门和其他非技术部门的领导，鼓励他们提名团队参与评奖。

　　此外，我们还将这些项目从提供金钱奖励改为体验奖励，这是我们为了得到更好的结果而进行的一次深刻变革。人们对体验奖励和物品奖励的看法与金钱奖励不同。人们对现金奖励是从认知层面进行估量的。现金奖励的估量要与当前的工资进行对比，或是能够用这些钱买到什么。现金奖励与薪水一样多还是没有薪水多？能用这些奖励买一部手机还是买一辆新车？而且由于金钱的交换属性，现金奖励通常都会挥霍在奢侈的高跟鞋或按摩推拿上，而不是用在关键事项上，最终很容易从记忆中消失。非现金奖励，不管是一些体验（一两次晚餐）还是礼品（一台Nexus7平板电脑），都能够激发情感反应。获奖者会重点关注他们获得的体验，而不是计算奖品的价值。

　　我们在学术研究中看到了这些，但又有些担心，不敢在谷歌尝试。我们在谷歌人中调查他们想要哪种奖励时，他们明确地表达了对现金奖励的倾向性，相比体验奖励的比例高出15%，而且他们认为现金比体验的实际意义要高31%。更准确地说，这是谷歌人自认为能够使自己更开心的方式。但是，恰如丹尼尔·吉尔伯特在其《撞上快乐》（Stumbling on Happiness）一书中所解释的，我们不太擅长预测哪些事情能使我们快乐，也不擅长预测某件事情能给我们带来多少快乐。

　　于是我们做了实验。在一段时间里，对照组里的谷歌人还如以往一般获得现金奖励。在我们的实验组中，获奖的员工得到旅行、团队派对以及与现金价值相当的礼品奖励。我们不再给予股票奖励，而是送获奖团队去夏威夷度假。小额的金钱奖励也换成了健康疗养中心旅行、团队美食晚宴或是赠送家用谷歌电视。

　　结果令人震惊。尽管员工告诉我们说他们喜欢现金奖励超过体验奖励，但是结果更开心的反而是实验组，而且开心很多。认为自己得到的奖励更有趣的高出28%，更令人难忘的高出28%，更细心周到的高出15%。不管是团队迪士尼之旅（结果显示大多数成年人的内心还都是小孩子），还是给个人发放礼券独自去做某些事情，结果都是如此。

　　而且他们的喜悦比获得金钱奖励的谷歌人持续时间更长。5个月之后再做调查时，获得现金奖励的谷歌人的开心程度降低了25%，实验组员工的开心程度反而比获奖时更高。金钱带来的喜悦转瞬即逝，但是美好的记忆却永远地留在脑海中。

　　我们现在依然会给特殊人才金钱和股权奖励。我们每年的奖金和股权分配更符合幂律分布。但是过去10年里，我们明白了，如何决定奖励与奖励多少是同样重要的事情。未能通过分配公正和程序公正测试的项目都被取消或都做过改进。我们更加强调提升体验，而不仅仅是关注金钱。我们公开地进行体验奖励，私下里进行差异化奖金和股权奖励，这样的结果使谷歌人变得比以前更开心。

　　创造易于传播爱的环境

　　写到这里，我们已经讨论过管理层给予的奖励，但是请员工参与到给予奖励的工作中也是非常重要的。恰如我们在第六章探讨过的，相比管理者，同事对彼此在一个项目成功执行中的贡献更清楚。还记得第七章介绍的萨姆吗？他全力做上司的工作，但是他的伎俩在同事面前却很容易被无情地戳穿。因此鼓励同事互相奖励也有道理。gThanks是一款方便员工对了不起工作表达赞许的工具（见图10-7）。

　　简单的设计也是这一工具具有魔力的原因之一。gThanks使发送感谢消息变得更简单，只需要输入某人的姓名，然后点“赞”，再输入消息即可。这种方式相比发送感谢电子邮件有什么优势呢？因为点赞是公开的，其他人也能看到，而且可以通过Google+分享，将称赞广而告之能使点赞人和被赞人都更加开心。同时，这样做比写一封私人电子邮件要少敲一些键盘，因此做起来也更简单一些。令我们惊奇的是，gThanks上线之后，与前一年谷歌人需要到专门的点赞网站表达赞赏的时候相比，当年点赞的使用率增加了460%，每天有1000多名谷歌人访问新网站。

　　图10-7 谷歌的内部点赞工具gThanks界面

　　版权归谷歌所有

　　并不是说传统的方式不好。我还保留着办公室外面的“欢乐墙”，也会将团队成员获得的称赞贴在墙上（见图10-8）。

　　据传拿破仑曾写过这样的话，尽管其中透着邪恶的语气：“我有一个世上最奇妙的发现，我发现人为了获得绶带愿意冒任何危险，甚至不惜付出生命！”很简单，公开的赞许是最有效也是最少使用的一种管理工具。

　　gThanks的另外一个特点是同事奖金，你可以在屏幕底部中央的位置看到一个按钮，使员工能够自由地赞许彼此的工作非常重要。很多公司允许员工提名其他人做月度最佳员工；有些公司允许员工在获得人力资源部或管理层的许可之后，给予同事小额的同事奖金。

　　图10-8 加州山景城谷歌总部我的办公室外面的“欢乐墙”

　　在谷歌，任何员工都可以给其他员工175美元上限的现金奖励，不需要任何管理层监督或签字授权。在很多组织中，这种做法会被认为是疯狂的举动：难道不怕员工做私下交易，互相交换奖励吗？难道不怕他们玩弄这个体系，赚几千美元的外快吗？

　　我们还没有遇到过这样的情况。

　　10多年来，我们几乎没有发现滥用同事奖金体系的情况。滥用出现的时候，也都是谷歌人自己维持了体系的秩序。比如2013年夏天，有一位谷歌人向内部邮箱发布了一条消息，招募志愿者测试一种新产品。他在消息中写道，任何参加测试的人都能得到一份同事奖金作为感谢。在此需要说明，同事奖金应该是为那些做出突出贡献的个人颁发的，而不是作为一种薪资或激励因素。不到一个小时，这名谷歌人就向内部邮箱发布了第二条消息。他解释称有一位同事联系到他，和蔼地向他说明了设立同事奖金的本意。他坦陈自己没有注意到提供的交换条件不合规则，并表达了歉意。结果一切平安无事。

　　我们发现，相信员工能做正确的事情，结果通常他们都会去做正确的事情。允许员工互相奖励，营造了一种互相认可和互相服务的文化氛围，也向员工展示了他们应该像主人翁一样思考，而不是像奴隶一般。凯莉·劳伦是高盛前副总裁，现任谷歌创新实验室的市场主管，也是谷歌退伍军人网（Veterans Network）的创始人，恰如她向我解释的：“来到谷歌之后我首先做到默认信任，10次有9次都不会令我失望。”

　　而且令人惊奇的是，虽然点赞的使用频次增加了，但是我们并没有发现同事奖金的使用情况发生变化。表达赞许更简单了，使谷歌成为一个更快乐的地方，而且并没有一点额外的花费。

　　对一些失败同样也要奖励

　　最后，对失败进行奖励也是非常重要的。虽然激励因素和目标重要，但是经过精心筹划之后的冒险之举本身也是值得奖励的，特别是面对失败时。否则，员工就不会愿意冒险。

　　恰如霍尼韦尔公司首席执行官高德威对《纽约时报》的记者亚当·布兰特所说：“我23岁时作为商业捕鱼工作者学到的最重要的一件事情就是，努力工作不一定都能取得成功。如果你做的是错误的事情，那么你工作多么努力都没有意义，因为不会对结果有任何影响。”即使是我们中最优秀的人，偶尔也会遭受失败，但重要的是如何应对失败。

　　谷歌波浪（Google Wave）于2009年5月27日宣布研发，第二年9月上市。它的推出是一个特别优秀的团队努力的成果，这个团队经过数年的努力，研发出一种集电子邮件、文本处理、视频聊天于一体的产品，创造出一种全新的网上交流方式（见图10-9）。

　　图10-9 大约2009年时谷歌波浪及其创新性界面一览

　　版权归谷歌所有

　　科技新闻网站Mashable将谷歌波浪称作“最近能够回忆起的谷歌最复杂的一款产品”。谷歌波浪一些引人注目的特征包括：

　　● 它是直播性质的。与当前市面上几乎所有的产品都不一样，你可以实时看到人们输入的评论或进行的交谈，每一个字母的输入都能看到。如果你是后来才加入某一波波浪，还可以回放整个交谈过程，体验真实情境。

　　● 它是一个平台。与大多数的电子邮件或聊天产品不同，你可以在波浪平台上构建应用。你可以在其中加入媒体文件、编写游戏，当今大多数社交网络上可以做的事情在这上面都可以做。

　　● 它是开放资源。代码向公众开放，可以进行修改和改进。

　　● 它有拖放功能。现在这项功能已经得到普遍应用，但是谷歌波浪是社交产品中允许用户通过简单拖放便可分享文档和图像的先驱之一。

　　● 它有机器人。机器人！你可以创建自动化代理，按照你预设的方式进行交流。比如，你可以设计一个机器人，任何时候提及一家公司的名称，就会插入该公司实时股价。

　　然而，虽然这个产品很高明，却失败了。2010年8月4日，上市后大约一年，我们宣布停止使用谷歌波浪。虽然团队仍准备在产品中加入一些新的东西，而且有一定用户群体对谷歌波浪充满热情，但是使用率已经惨不忍睹，我们的管理团队最终决定终止该项业务。谷歌波浪后来移交给阿帕奇软件基金会（Apache Software Foundation） ，这是一家非营利组织，开发并传播免费的开源软件，谷歌波浪团队的一些创新点，比如直播、并发编辑等成为其他一些产品的重要功能。

　　除了首创一种新产品之外，谷歌波浪团队同时还在运作一种实验性项目。我们当时正在探索设定里程碑，以及为团队做出IPO似的成就、给予IPO似的奖励能否激发更大的成功。他们选择放弃谷歌的奖金和股权奖励，以此换取更大奖励的可能性。这个团队用了两年的时间开发这个产品，经过无数小时的努力，尝试改变人们在网上沟通的方式。他们承担了巨大的预期风险，结果却失败了。

　　于是我们奖励了他们。

　　从某种意义上讲，这是唯一合理的做法。我们想要确保那些承担了巨大风险的员工不用受到处罚。

　　当然这个团队没有获得巨额奖励，他们的产品没有如我们所有人期望的那样大获成功，但是我们确保了他们没有因为放弃常规的谷歌报酬而遭受经济损失。这种奖励没有他们最初期望的那么多，但鉴于实际情况，已经超过了他们的期望值。

　　结果还可以，但并不算很好。这个团队的领导者和几位成员辞了职，因为期望的成就与实际的成就之间的落差太大。我们的财务支持缓解了很多人的伤痛，但并不是所有人都能熬过去。不管怎样，有很多人留了下来，继续为谷歌完成其他了不起的工作。这件事给我们最大的经验就是精心筹划却遭遇失败的项目要奖励，这对于培养敢于冒险的文化至关重要。

　　哈佛商学院荣誉教授克里斯·阿基里斯在1977年发表了一篇精彩的文章，他研究了哈佛商学院学生毕业后10年的表现。总体说来，他们都渴望成为首席执行官和行业领头人，却陷入中层管理岗位无法继续提升。到底发生了什么？阿基里斯发现，当不可避免地遇到发展障碍时，他们学习的能力崩溃了：

　　组织中看似最善于学习的一些人，其实并不一定特别善于学习。我所说的是那些接受过良好教育、能力强、志向远大的专业人士，他们在现代公司中占据着核心的领导岗位……简单说来，因为很多专业人士在从事的工作中一直一帆风顺，很少经历失败。因为他们很少经历失败，因此没有学会如何从失败中学习……他们变得过于自我保护，听不进批评意见，把“罪责”推到其他人身上，不会找自己的原因。简而言之，他们的学习能力在最需要的时候消失了。 注释标题 Chris Argyris, ‘Teaching Smart People How to Learn,’ Harvard Business Review, May 1991, http://hbr.org/1991/05/teaching-smartpeople-how-to-learn/.

　　谷歌波浪被宣布停用之后的一两年，杰夫·胡贝尔负责运营我们的广告技术团队。他推行了一项规定，任何明显的程序故障或错误都要在团队会议的“我们学到了什么”时间段进行讨论。他希望坏消息和好消息一样被广泛分享，这样他和团队的领导者就不至于无视真实发生的事情，也能够强化从错误中学习的重要性。在一次讨论中，一名工程师羞愧地坦白说：“杰夫，我搞砸了一行代码，造成了100万美元的损失。”杰夫带领团队做了事后错误分析和修正之后，总结道：“我们从这个错误中学习的东西，价值是不是超过了100万美元？”“是。”“那么就回去工作吧。”

　　这种做法在其他环境下也同样适用。洛斯阿图斯的布利斯特许学校是圣弗朗西斯科湾地区的一家公立学校，他们就在中学数学课中采用了这种方式。如果一个孩子在数学考试中做错了一道题，他可以再次尝试解答这道题，做对可以得到一半的分数。他们的校长威尼·赫西告诉我：“有些孩子很聪明，但是在现实生活中难免会有碰壁的时候。掌握几何和代数知识非常关键，但是让他们学会面对失败时再次尝试而不是放弃也同样重要。”2012—2013学年，布利斯特许学校在加利福尼亚的中学排名中位列第三。

　　本章引入了很多大得惊人的数字，我知道在现实中很少有人能够企及这么高的薪酬。平心而论，虽然我们在竞争异常激烈的国际人才市场中争夺最优秀的人才，但是这样的薪酬在其他公司也很少见。

　　即便如此，绩效表现遵从幂律分布的基本概念在我工作过的几乎每个地方也都适用，不管是公立学校、慈善非营利组织、饭店还是咨询公司。在任何环境下都有一些特别优秀的人超出正态分布管理曲线的期望值，而这些特别优秀的人很明显要远远强于其他人。每年都得奖的老师，筹集资金量是第二名3倍的筹资人，每天晚上拿到的小费都是我2倍（真是令人恼火）的服务员，他们所得的薪酬总是“公平的”，也就是说他们的薪酬不会比平均水平的员工高太多，因为那样平均水平的员工可能会很生气。事实上，我们都能看到他们到底有多优秀，也明白他们应该多拿多少薪酬。如果你手下最优秀员工的价值是平均水平员工的10倍，那你就必须给他不公平的薪酬；否则，你就给了他一个辞职的理由。

　　与此同时，在奖励员工的时候一定不能只用现金奖励，还要考虑体验奖励。很少有人回顾人生时只会看到一张张薪水单，他们会记住一些谈话、一些午餐，与同事和朋友共度的一些事件。不要用金钱庆祝，要用行动庆祝。

　　相信员工，给他们自由去赞许彼此。可以是点赞，也可以是赞誉之词，还可以是一些小额的奖励。当地咖啡店的一张礼品卡或一瓶红酒赠予员工家属，感谢他们理解我们的员工深夜加班工作。给员工关怀彼此的自由。

　　有些员工心怀壮志，成就却不尽如人意，对他们不要太过苛责。缓解他们失败的痛苦，留出空间学习。恰如拉里经常说的：如果你的目标足够有野心、足够疯狂，即使失败了也能有相当不错的成就。

　　谷歌工作法则

　　● 控制情感，做到不公平薪酬。薪酬差异化要明显，应符合绩效表现的幂律分布。

　　● 以成就为荣，不以报酬为荣。

　　● 创造易于传播爱的环境。

　　● 精心筹划却遭受失败的员工或团队也要奖励。