第九章 打造学习型组织

　　你所能做的事情往往要超出你真正给予的，因为你所做的事情是帮助他人学习，帮助他们变得更好。你会一直想要做更多，因为你是一个体贴、尽责的人。

　　拉斯洛·博克

　　谷歌人力运营副总裁

　　2011年，美国公司在学习项目上的投入为1562亿美元，这是一个令人咋舌的数字。有135个国家的GDP（国内生产总值）都低于这个数字。

　　其中大约有一半的钱投入到公司自行组织的项目中，另外一半投入到外包培训中。员工平均每年要接受31个小时的培训，平均每周30多分钟。

　　其中大部分资金和时间都浪费了。

　　并不是因为所有的培训都毫无收获，而是因为没有任何衡量标准去切实了解通过培训员工学到了什么，员工哪些行为发生了改变。换个思路想一想。如果你每周花30分钟的时间学习空手道，一年之后你不能成为黑带，但是你肯定能够了解一些基本的防守和攻击动作；如果每周花半小时的时间研究薄煎饼食谱，你成不了顶级厨师，却能做出可口的薄煎饼，周末早晨的时候你会成为亲朋好友的大英雄。

　　如果你在美国工作，平均每周都要参加公司组织的30分钟培训学习某种东西。如果回首过去我工作过的大大小小的单位，很难指出今天我做事异于常人的地方有哪一点是因培训得来的。（唯一的例外是我在麦肯锡接受的培训，他们的培训恰恰符合我在本章中介绍的教学准则。）

　　换一种说法来讲，2009—2010学年，美国在学前班到初中的公立教育投入为6380亿美元，大约是公司用于培训员工资金的4倍。然而，公立学校每年向每一位学生提供的授课时间却是公司提供的10多倍，而且体育和学术俱乐部等辅助的发展项目也很多。我敢打赌，任何读这本书的人都会赞同，10年学校生活学习的知识比10年公司培训项目学习的知识要多。

　　为什么公司在学习上投入了这么多，回报却这么少呢？

　　因为多数公司的学习目标没有足够的针对性，授课的人不合适，而且测评的方式也不恰当。

　　刻意练习是最好的学习方法

　　达蒙·邓恩于20世纪90年代中期在斯坦福大学求学，之后成为一名职业足球运动员，再然后创立了一家房地产开发公司。他回忆起学生时期有一次去斯坦福兄弟会时遇到的事情。那时已经是夜里11点，一片漆黑，而且下着倾盆大雨。达蒙注意到高尔夫球练习场上有一个修长的身影，一丝不苟地击打着高尔夫球：啪，啪，啪。

　　4个小时之后，凌晨3点聚会结束，达蒙准备回宿舍。啪，啪，那个身影还在那里击打着高尔夫球。达蒙走了过去。

　　“泰格，你半夜3点在这儿打球干吗？”

　　“北加利福尼亚不怎么下雨，难得有这样的机会在雨中练习。”那个孩子回应道，后来他成为历史上最成功的高尔夫球手之一。

　　你应该能想到，在某一领域最顶尖的运动员都会像这般勤奋。但有趣的是他们练习的范围这么窄：他会练习推杆入洞或沙坑出球；他会用4个小时站在雨中，从同一个点，做同样的挥杆击打动作，在特别的某项技能上追求完美。

　　结果显示，这是最好的学习方法。佛罗里达州立大学心理学教授安德斯·艾利克森用数十年的时间研究如何获得专家水平技能。传统观点认为，要成为某一方面的专家需要一万个小时的练习。艾利克森则发现，重要的不仅仅是你投入多少时间学习，还有如何使用这些时间。他找到证据证明，在某一领域精熟的人，不管是小提琴家、外科医生、运动员还是拼字比赛冠军，学习的方法都有异于常人。他们将活动分解成细小的动作，比如连续数小时在雨中练习同一击球动作，不断重复。每一次，他们都会观察效果，做微小且几乎难以觉察的调整，逐步改进。艾利克森将这种方式称作刻意练习：有意重复类似的小任务，即时反馈、修正和实验。

　　只是简单的练习，没有反馈和实验是不够的。我曾是高中游泳队成员，参加过令人精疲力竭的个人200码（约180米）混合泳比赛：蝶泳、仰泳、蛙泳和自由泳各50码。我之所以加入游泳队是因为我比朋友都游得快，我的叔叔曾是罗马尼亚国家水球队的队员，因此我猜想自己或许有些先天优势。但是相比那些真正的游泳运动员——6岁就加入游泳队，一年到头都在练习的孩子，我差极了。在二年级时，我的最快时间提升了差不多30%，但是在典型的六人赛道练习中，我要拼命才能游到第五名。

　　艾利克森能立刻说出我的问题。我一天练习两次，完全按照教练的指示去游，但是我不懂自学，而且一直都不是很优秀，教练不愿花时间帮助我提升技巧。我从来没有经历过刻意练习。因此，虽然我取得一些进步，但是从来都没有机会达到高水平。

　　相反，麦肯锡过去总是派加入公司第二年的咨询师去参加参与度领导力讲习班（Engagement Leadership Workshop），每次大约50人参加，为期一周。研讨班全年都在举办，在瑞士、新加坡和美国等地轮换。我当然是参加了在新泽西举办的讲习班。我们学习的技巧中有一项是如何应对怒不可遏的顾客。首先，授课人向我们讲述了要领（不要惊慌，给他们时间释放情绪，等等），然后我们进行角色扮演，模拟实境，之后再做讨论。课后，他们会给我们角色扮演的录像带，让我们看看自己到底做了些什么。我们再三重复着这个过程。这种培训方式需要耗费大量的体力，却非常有效。

　　现在回想你参加的上一个培训项目。或许培训的最后有一次测试，或许你们被要求组成团队解决问题。如果能够得到具体的反馈意见，再多重复三次练习，你对培训内容的掌握会不会更多？

　　在培训中纳入这种重复训练和专注练习看似成本很高，其实不然。我们在后文中会谈到，大多数组织评定培训时依照的是花费时间的长短，而不是行为改变的多少。传授较少的内容，让人记住，相比多“学习”几个小时但很快就忘记的方式，是很好的投入。

　　刻意练习的概念同时也与长期学习有关。在我们镇的初中，老师受聘两年之后就能获得终身职位：没有任何有意义的绩效标准，几乎不可能被解雇。没有任何激励措施鼓励老师交流教学经验，他们经常会连续数十年教授同样的知识。我有一位美国历史老师，当时已经有25年的教龄，但是至少已经有20年没有更新过课程内容了。他有25年的经验，但是其中20年只是重复了同一年20次。没有任何反馈意见的重复，而且在他身上没有任何积极性。他已经20年没有进步了。

　　除非工作变化很快，否则我们所有人都难免陷入这种困境。如果身前和身后的路看起来完全一样，那么坚持学习，保持动力将会是非常难的事情。通过一个非常简单却很实用的习惯，你就可以保持团队成员的学习习惯，确保他们不故步自封。我在1994年做咨询师的时候有幸与弗兰克·瓦格纳共事，他现在是我们谷歌人力运营部的核心领导之一。每一次拜访客户之前，他都会把我拉到一边，问我问题：“你这次会议的目标是什么？”“你觉得每位客户会怎样回应？”“你打算如何引入一个难解决的话题？”我们开完会之后，在开车回办公室的路上，他又会问一些问题，迫使我学习：“你采用的方式有效吗？”“你学到了什么？”“下次你想试试哪些新的方法？”我会向弗兰克请教一些会上互动的问题，问他为什么推出某个话题而不是另一个。我与他共担责任，以此保证自己能够进步。

　　每一次会议之后都有即时的反馈意见，以及下次需要继续保持或调整的计划。我现在已经不是咨询师了，但在我的团队与其他谷歌人进行会议的前后还是经常回顾弗兰克的练习。这简直就是一种持续提高团队表现的神奇方法，而且只需要几分钟的时间，也不需要任何准备。这种方法也能培养你的团队把自己当作实验对象，提出问题，尝试新方法，观察效果，然后再次尝试。

　　内部员工是培训老师的最佳人选

　　我无法告诉你应该培训你的团队或组织哪些知识，因为那取决于你们的目标。我无法告诉你们最好的培训方式是面对面还是远程教育，抑或是自学或小组课堂，这取决于你们的员工在哪种方式下学得最好，还取决于他们是要学习编程语言等特定工作相关的技能，还是学习如何团队协作等一般性技能。

　　不过，我可以告诉你到哪里去找最好的老师。

　　他们就坐在你的身旁。

　　我向你保证，在你的组织里有各个方面的专家，至少足够专业，可以教其他人。我们都熟悉最大值和最小值的概念。理论上讲，谁都希望有最优秀、具备最大化专业知识的人做培训。

　　但是在数学领域，有一个经过提炼的概念：局部最大值。这是在一个限定范围内的最大值。最大的数字是无限的，但是1到10之间最大的数字是10。马友友被很多人认为是全世界最优秀的大提琴演奏家，而在韩国，天赋异禀的梁盛苑是最负盛名的大提琴演奏家。梁盛苑就是局部最大值。

　　在你们公司，肯定有一位总销售额最高的销售人员。请这个人而不是从外面请人给其他员工授课，这样不仅有了一位比其他销售人员更优秀的老师，而且这位老师对你们公司的特定环境以及顾客都很了解。还记得格罗伊斯堡发现，一个人从一家公司跳槽到另一家公司，其超乎寻常的成功极少会一直伴随着他。派你的销售人员去非常昂贵的销售研讨班，授课老师是为其他公司销售其他产品的人，这样很难带来销售业绩的根本性提升，因为你们公司的具体情况也是很重要的因素。

　　不过或许你不想要手下最优秀的销售人员去教学。毕竟，不应该让她全心全意做销售吗？我认为这是一种短视的想法，因为个人绩效表现的提升是线性的，而培训授课会带来几何级数的增长。下面我将加以解释。

　　假设你手下最优秀的销售人员每年能创造100万美元的销售额，另外还有10名销售人员，每人每年销售额为50万美元。我们再假设你安排最优秀的销售人员腾出10%的销售时间——每年5周——培训其他人。她用这5周的时间进行教学，跟着其他人，在他们工作的时候提一些建设性的意见，帮助他们在小规模的、独立的销售任务中得到提升。

　　没有任何培训之前，你的年销售额为600万美元（100万美元+10×50万美元）。你手下最优秀的销售人员做培训的第一年，她有10%的时间用在教学上，因此创造了90万美元的销售额。但是如果她能使其他人的销售额提升10%，那么每个人都能达到55万美元的销售额，你们公司的总销售额将达到640万美元。

　　第二年，如果没有进一步的培训，你最顶尖的销售人员的销售额为100万美元，而其他人比以前提升了10%，每人完成销售额55万美元，总销售额将达到650万美元。你手下最顶尖的销售人员一年用在销售上的时间缩短，你们的营业额却提升了，而且是永久性的提升。如果第二年你还请她用10%的时间对其他人进行培训，他们的销售业绩又能提升10%，达到每人60.5万美元，总销售额达到695万美元。两年的时间里，全公司的销售业绩提升了16%，而新销售人员的业绩提升了21%。按这种速度，新销售人员在8年的时间里就能实现销售额翻番（各年分别为110%、121%、133%、146%、161%、177%，到第8年初能达到195%）。这种增长速度就是几何级数增长。你或许注意到了每年个人销售额相比第一年的增长金额有所不同。第二年比第一年高10%，即110对100，但是第八年比第七年高18%，即195对177。尽管增长率保持在10%，但是每年的基数都在增加。如果以图表形式表示每年营业额的增长，图形曲线将随时间向上弯曲，增长速率越来越快（见图9-1）。

　　而且正如这份粗略的估计显示，这一切都是免费的。绩效表现差的员工的提高不仅仅弥补了绩效顶尖员工的销售损失。

　　图9-1 不同培训情况下公司销售总额

　　你甚至都不需要让最优秀的销售人员脱离工作一线。如果你能将销售分解成多种独立的技能，或许有不同的人更擅长处理意外电话、谈判、达成交易或维护关系。应该让最擅长某一项技能的人教授这项技能。

　　英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫在30年前也表达过同样的观点：

　　显而易见，培训是一名经理能够提升经营活动的最重要手段之一。思考一下为部门成员组织四场系列演讲的可能性。我们预估每小时课程需要3个小时的准备时间，一共需要12个小时的时间。假设有10名学生听课，第二年他们将为你的组织贡献大约2万个小时的工作时间。如果你的培训能带来手下1%的业绩提升，你的公司将因为你花费的12个小时时间收获相当于200个小时的工作。 注释标题 Andrew S. Grove, High Output Management (New York: Random House,1983), 223.

　　对于学习者来说，由真正的从业人员授课远比听学者、专业培训师或咨询师讲课更有效。学者和专业培训师倾向于传授理论知识，他们明白该如何工作，但是并没有亲身经历。咨询师了解更多的是肤浅和间接获得的知识，通常是从其他咨询师的标杆管理报告或与客户的数月交流中获取的，而不是通过切身体验学到的。

　　说句公道话，选择与专家合作，从他们身上学习，获得和他们同水平的洞察力，用以推动你们公司的发展，这样做是有价值的。比如，托尼·施瓦茨和他的能源项目帮助我们改善了谷歌人的福利状况，丹尼尔·戈尔曼帮助开发出我们的正念项目，我将在后文中具体介绍。然而，培训总是被大批外包给外部公司。

　　一般说来，向当下正在做某项工作的人学习效果更好，他们可以更深入地回答问题，可以举出当前鲜活的例子。他们更了解你所处的环境，总能即时反馈意见，而且多半是免费的。

　　谷歌人陈一鸣，更多人将他称作“鸣”（在我意识到美国人给人起昵称时只能使用单音节词的时候，我就开始使用“鸣”这个称呼了），他是谷歌107号员工。2000—2008年，他任手机搜索软件工程师，之后转换了工作和生活的重心（仍然在谷歌工作），通过分享正念的概念，寻求世界和平。马萨诸塞大学医学院退休荣誉教授乔·卡巴金将正念定义为“以一种特别的方式集中注意力；有目的性，聚焦于当下，不怀任何偏见”。实现正念的一种简单练习方法是静静地坐着，全神贯注于自己的呼吸，保持两分钟。这种方法对提升认识能力和做出决策也体现出一定的作用。

　　作为一项实验，2013年底，我请谷歌人比尔·杜安——以前是一位工程师，后来成为正念大师——在我们每周员工大会开始之前带领大家做练习。我希望先在我们身上做练习，如果可行，就可以在更大的谷歌人群体中尝试，或许最后可以用于整个公司。

　　第一周仅仅是练习呼吸，第二周是在呼吸的同时体察思绪，逐步锻炼觉察情绪，感受身体。一个月之后，我问团队是否应该继续，他们坚持说要继续下去。他们对我说，我们的会议似乎更专注、更有思想，言辞也没那么激烈了。尽管我们用去了一些时间进行冥想，但是我们变得更加高效，每周都能提前完成议程。

　　为了在谷歌内部传播正念法则，鸣设计了一套课程：探寻内在的自己。谷歌人更能接受鸣的教学，因为鸣在美国和新加坡做了多年的工程师，能够有效地解决谷歌人身上的压力，明白如何通过正念改变他们的生活。鸣还写了一本这个主题的书，创立了探寻内在自己的领导力学院（Search Inside Yourself Leadership Institute），由他本人管理，同时他还在谷歌兼职（“只有每周40个小时。”他开玩笑地说）。他的课程、书和学院都致力于“利用以科学为依据的正念和情绪智慧训练，培养高效、创新的领导者”。

　　比尔·杜安曾是一名网站可靠度工程师（他确保Google.com能够正常运转），现在负责谷歌的正念团队。比尔将商业形容成“由人构成的机器”，将正念形容成“公司的WD-40（一种防锈润滑剂），能够润滑发愤图强谷歌人的一些锈点”。比尔的话在其他工程师中既亲切又威严，因为那些工程师每天的生活他也曾经历过。

　　尽管鸣和比尔作为专家有着非常突出的成就，但是他们并不是仅有的认为教学是最重要事情的人。我们还有一个受众更广的项目，称作G2G（Googler2Googler，即谷歌人到谷歌人），全体谷歌人都参与了这个项目，互相传授知识。2013年，该项目一共开展了2200堂课，21000多名谷歌人参加了由3000多名G2G教员讲授的课程。有些课程开设了不止一次，有些课程请过不止一位授课人，大多数谷歌人都参加了不止一堂课，总参训人数超过11万。

　　尽管授课时，G2G教员需要离开日常的工作岗位，但是很多课程仅仅需要几个小时的时间，而且只进行一个季度，因此教员和学生在这上面投入的时间相对适度。这些课程带来了崭新的精神风貌，使听课人重回工作岗位时效率倍增。与20%时间项目类似，G2G也有助于营造更具创新性、更快乐、更有生产力的工作环境。在这种环境下，员工能够更加投入地参与到公司的业务中。公司的资源投入很少，收获却很大。

　　培训内容有的技术性很强（如搜索算法的设计、7周迷你MBA课程），有的纯粹图一个乐和（如走钢丝、吐火、自行车的历史）。最火的课程包括：

　　● 身心觉醒（MindBody Awareness）：我们的按摩理疗师艾米·科尔文教授的一堂30分钟课程，先是学习十几个气功动作，然后是静坐冥想。现在这一课程在全球16个城市可选，通常是通过谷歌视频群聊进行。有一位工程师告诉艾米：“大脑忙于编码的时候能够了解身体的需求，它有效地帮助我大幅缓解了压力，不至于精疲力竭，还能够享受工作。”

　　● 展现魅力（Presenting with Charisma）：销售领导者亚当·格林教谷歌人如何超越制作好的演讲展示内容之类的基本能力，实现细节的提升，比如语调、肢体语言和移位策略的使用。举个例子：“你发现自己总是在摆弄手，或者总是手插兜，喜欢站到椅子或演讲台后面，手按在演讲台上才能表现出自信；把手放到别处就属于紧张情绪的移位。”另外还有一个小贴士：“为了避免自己在演讲展示的时候总是说‘嗯’，可以采用物理移位的方法。在转换话题的时候，做一点小动作，比如动一动笔。刻意挪动一下笔可以使你的大脑从搜寻语料的活动中得到暂时的解脱。”

　　● I2P（Intro to Programming for Non-Engineers，非技术人员编程入门）：艾伯特·黄是我们人力运营部工具组的领导人。他于2008年凭借经济学学位加入谷歌，自学了编程。“当时部门安排我负责一个项目，需要将数百名谷歌人的姓名与他们正确的办公地址和工作头衔对应起来。我很快就意识到，一些简单的编程脚本就能大幅提升我的工作效率，同时降低错误率。于是我开始自学编程语言Python。我的同事看到我新学的技能节省了大家的时间，就请我教他们编码，于是，在一间小小的会议室白板前，I2P诞生了。”从那以后，有200多名谷歌人参加了艾伯特的课程。还有一位男生利用课上学习的知识，帮助谷歌人预约了免费上门注射流感疫苗，使1000多名谷歌人受益。而且因为每做一例上门疫苗接种，我们都会为发展中国家的一个孩子捐献一次脑膜炎或肺炎疫苗接种，所以这种新工具还使1000多名孩子得到了疫苗接种的机会。 注释标题 ‘Teaching Awareness at Google: Breathe Easy and Come into Focus,’Google (official blog), June 4, 2013, http://googleblog.blogspot.com/search/label/g2g.

　　你不需要借着G2G这样正式或是广泛采用的项目才能找老师学习。谷歌人有数百种其他机会去学习或传授知识，其中任何一种在你们所处的环境中都可以由积极的员工复制。比如，我们有30多名技术顾问，他们是有经验的领导者，提供保密的一对一辅导，帮助技术部门的谷歌人提升。选择这些志愿者是因为他们丰富的阅历以及对谷歌的理解，他们的任务以倾听为主。技术顾问中的一员周紫（Chee Chew）是这样描述这一经历的：

　　每次都很耗神。每次辅导之前我都很有压力，我完全不知道他们会问什么问题。问题有无限种可能，如果我没什么可说的怎么办？……随着时间的推移，实际上你只需要倾听他们诉说，就能感觉到某种联系。我不了解事情的来龙去脉，我对他们如何行事也没有特别强烈的主观意见，如何决定和我也没有特别大的利益关系，因此我更多地倾听，以此建立了更深的联系。这种沟通的过程跟与直属下级和同事之间的对话相比有很大的不同。建立起这种对话真的是为了进行反思。我是与对方这个人建立联系，而不是与项目。

　　有时能够向一个可靠、客观的人求教恰恰是人们所需要的。周紫继续说道：

　　我还记得以前给一位高级别的女工程师提过一些建议。她认为自己已经走进了死胡同，打算离开公司。有人说服她与技术顾问做一次交谈。我们约定谈50分钟，结果聊了两个半小时。她理清了很多事情。我并没有给她太多建议，我倾听了她的诉说，与她一道头脑风暴，帮她排解忧虑。她自己想出了办法，解决了自己的问题。她不需要别人告诉她怎么做，我只需要鼓励她，倾听她。直到现在她还留在谷歌。

　　令我惊奇的是，不仅与顾问交谈过的人从中受益，就连顾问本身也受益匪浅。通过反复的磨砺，我们公司的领导者学会了倾听和移情的技能，强化了自我认识。这些听起来简单，但是他们通过这些交谈会的经历，将一些技能融会贯通。要注意，尽管是由我们部门负责管理，但这并非一个人力资源项目。恰如项目经理香农·马洪所说：“秘密在于真正把控一切的是工程师而不是人力运营部。”谷歌人为彼此创造出这种项目。

　　与此类似的是还有一些志愿者导师，他们较少关注个人问题，更多的是助力全公司的领导力和管理问题。贝姬·科顿是我们第一位官方职业生涯导师，任何与职业生涯相关的问题都可以去咨询她。没有选拔过程，也没有培训，她自己决定要做这件事情。开始时，她在一封电子邮件中宣布她将安排办公时间接待任何需要职业建议的人。随着时间的推移，需求逐步增加，其他一些志愿者自愿加入了贝姬这个职业生涯导师的队伍。在2013年，有1000多名谷歌人与他们这个团队做过咨询会谈。

　　今天我们有领导力导师（部分源自我们的最佳经理奖获得者）、销售导师（提供销售建议，这样一来，在意大利从事汽车销售的谷歌人就能得到在日本工作的同事提供的意见）、孕期和初为人父母导师，当然还有正念导师。请谷歌人互相辅导不仅能够省钱（有人告诉我说从外面请导师要每小时300美元，甚至更贵），还能创造更加亲密的团体。正如贝姬所说：“很多事情都能实现自动化，但是人际关系不行。”贝姬到现在每年仍然辅导150个人，还说经常有人在走廊里拦住她：“如果不是因为你，我现在就不会在谷歌了，贝姬。”

　　起步就如美国长篇连载漫画《花生漫画》（Peanuts）中露西·范佩特挂出“手术中”的牌子一样简单。多年来，贝姬与多家《财富》500强科技企业合作，帮助它们建立起自己的导师项目。财务软件公司财捷集团（Intuit）的人力资源专家萨姆·海德尔和产品经理凯伦·麦克丹尼尔就参与了这种合作。萨姆回忆说：“我们在谷歌组织的一次职业发展峰会上了解到谷歌的职业导师项目，觉得这可能是解决挑战（在公司全球业务范围内提供一对一职业建议）的一种简单易行的方式。我们在几个小团队中做了试行，检验这种方法的可行性，然后在我们的财务部门已有的项目基础上做了基层推广。之后的几个月，这个项目在公司里流行起来，传遍了全球的分公司。”

　　如果你想解锁所在组织巨大的教与学潜能，就需要创造合适的环境。各个组织对员工发展的要求似乎总不会满足，谷歌也不例外。在我们发展团队的一次全球会议上，我们的一位销售培训师问能否得到更多的资源。我告诉她：

　　你们不能。你所能做的事情往往要超出你真正给予的，因为你所做的事情是帮助他人学习，帮助他们变得更好。你会一直想要做更多，因为你是一个体贴、尽责的人。因此你总会因自己不能贡献更多而略感沮丧。更糟的是，谷歌人总是希望你能给予更多。比这还糟糕的是，随着我们的发展壮大，你将要停止做一些你和结伴的谷歌人都喜欢的事情，因为还有其他更重要的事情需要你去做。你是一种宝贵资源。我们的挑战在于共同理清如何帮助谷歌人学会自学。

　　评估培训结果的有效方法

　　培训资金和时间是如何使用的很容易评估，但是关于培训的效用评估则比较少，也比较难。过去的40多年里，人力资源专业人员评估了时间是如何使用的，宣称70%的学习时间应该通过在职体验进行，20%通过辅导完成，另有10%通过课堂授课完成。盖璞（GAP）、普华永道咨询公司（PwC）和戴尔（Dell）等多种类型的企业都在公司网站上介绍了各自的70/20/10发展项目。谷歌从2005年到2011年也恰巧按照这种比例框架分配了投入。70%的工程师和资源安排在搜索和广告等核心产品上，20%安排在新闻或地图等非核心产品上，10%用于自动驾驶汽车等不相关项目。谢尔盖·布林开发出这种投入方法，埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格负责管理。埃里克、乔纳森和艾伦·伊戈尔在合著的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》中详细介绍了谷歌的70/20/10方法。

　　但是大多数专业人员学习时采用的70/20/10法则并没有效果。

　　第一，这种法则没有告诉你该如何做。70%的意思是让人们在日常工作中理清一切，还是说要员工轮岗，使他们学到新技能？或许是给员工难做的项目去做？这些方法相比其他方法更有优势吗？

　　第二，即便你知道应该做什么，又该如何评估呢？我从来没见过哪家公司要求管理者记录用在辅导团队上的时间。公司可以告诉你在课堂培训上用去的时间和资金，但是除此之外都只是猜测的数据。最糟糕的情况下，工作中用去的70%的学习时间会成为不作为的借口，这给人力资源部创造了便利的条件，可以谎称员工在学习，而且不需要提供任何证据。

　　第三，甚至没有任何有力的证据证明按照这种方式分配学习资源或经验有效。密歇根大学的斯科特·德罗和克里斯托弗·迈尔斯对相关文献做了综述：“首先，也是最重要的，没有任何实验证据支持这种假设，然而学者和从业者经常会引用此观点，好似它就是事实。”

　　所幸，有一种更好的方法来评估学习项目的结果，而且和很多其他伟大的人力管理想法一样，它也并非一种新方法。1959年，美国训练与发展学会前主席、威斯康星大学教授唐纳德·科克帕特里克创造出一种模型，对学习项目进行4个层次的评估：反应、学习、行为和结果。

　　科克帕特里克的模型与其他很多绝妙的想法有相似之处：一经解释，其中的道理便显而易见。

　　第一层次，反应。询问学生对培训的反应。教授一门课程，最后得到学生积极的反馈意见，这种感觉非常好。如果你是一位咨询师或教授，学员或学生表示培训体验很好，喜欢学习的内容，这对你的课程将是一个极好的宣传，确保了未来的听课人数和资金收入。斯坦福大学商学院教授弗兰克·弗林曾告诉我一个获得学生评价高分的秘诀：“多讲笑话和故事。学生喜欢听故事。”他又继续解释说，参与度和传授知识之间需要不断地权衡。根植于代代传颂的神话和民间传说中的故事体现了人类对于叙事的渴求。讲故事是一种有效的教学方法。但是学生对你的课堂的感受说明不了他们到底有没有学到东西。

　　此外，学生经常无法对课堂质量提供反馈意见。在课堂上，他们应该专注于学习，而不是评价授课中小组练习和个人练习的分配是否均衡。

　　第二层次，学习。评估学生知识或态度的改变，特别是在培训项目结束时以测试或调查的方式进行评估。任何考取过驾照的人都有过这样的经历。这已经是第一层次基础上的巨大提升，因为现在我们已经开始从客观的角度来查看课程的效果。此种做法的缺点在于难以长时间保持新学课程的效果。更糟糕的是，如果返回原工作岗位，环境依然没有变化，那么新知识将渐渐被淡忘。想象一下你刚上完陶艺课，终于成功烧制出上釉花盆，如果你没有机会再去使用这种手艺，很快将失去这种技能，当然也不可能精炼技艺了。

　　第三层次，行为。行为恰是这个体系开始变得强大之处。科克帕特里克询问参训者通过培训，行为发生了多大的改变。这个简单的询问中引入了几个非常聪明的理念。对行为变化的评估需要等待学习经历结束之后一段时间进行，确保课程整合为长期记忆，而不是为早上考试做准备的短期记忆，过后就忘记了。这种评估还要求依靠持续的外部验证。评估行为变化的理想方法是不仅要询问学生，还要询问他们身边的团队成员。寻求外部意见不仅可以更全面地了解这名学生的行为，还能含蓄地鼓励他更加客观地对自己的表现做一下评估。比如，你问大多数销售人员他们的表现如何，他们都会告诉你自己是业内顶尖的。但是如果你问他们的客户，并告诉他们你会如此做，他们的回答就会更加谦虚和真实。

　　第四层次，评估培训项目的实际结果。你的销售额有没有增加？你成为一名更优秀的领导者了吗？你编写的代码更简练了吗？

　　美国外科医师学会采用了科克帕特里克的模型，将“病人（客户）的健康改善情况”作为教学项目的直接结果。假设一名眼科医生专攻激光视力矫正手术，即利用激光重塑角膜矫正视力。在这名医生进修了新的技术之后，通过记录患者的康复时间、并发症出现概率以及视力改善情况等因素，可以评估手术效果的变化。

　　相比较而言，评估培训对于结构性较弱的工作或通用技能产生的影响会难得多。你可以开发出非常复杂的统计模型，分析培训与结果之间的联系，我们在谷歌就经常这么做。事实上，通常我们不得不这么做，因为换用他法，我们的工程师根本不会相信我们！

　　但是对于大多数组织而言，评估培训结果是有捷径可循的。不需要用研究生才能学到的复杂数学分析，只需要比较两个一样的团队在其中一队参加培训之后的表现即可。

　　首先确定你们的培训要达到怎样的目标。假设是更高的销售额，那么将你的团队或组织分成两组，两组的构成尽可能相同。在实验室外想要做到这一点很困难，但至少要在地理位置、产品结构、性别结构、工作经验等方面相当，消除明显的差异。其中第一组是对照组，即该组不做任何变化，不上课，不培训，不特别关注。第二组是实验组，他们将参加你们组织的培训。

　　然后等待。

　　如果两组确实在各方面相当，唯一的区别就是有没有参加培训，那么销售额结果的差别就是培训带来的了。

　　这种实验方法可能有违人的本性，令人感到沮丧，因为如果你发现一个问题，你就想要当场为所有人解决这个问题。正如我在第八章中介绍的，参加“经理的辅导角色”课程可以使辅导能力一项的平均得分提升13%。我们等待了一年去观察这种课程是否真正有效，而与此同时数千名谷歌人并没有从这种本可以帮助他们的项目上受益。

　　我在另外一家公司工作的时候，每年都会有一波强制的销售培训，他们对我们说，保证能够提升销售业绩。但是让每个人都参加你认为能解决问题的项目并不一定能真正解决问题。一项精心设计的实验和耐心等待结果并加以评估的受众，将向你展示真实的效果。你的培训项目或许有效，但也可能无效。想要确认结果，唯一的方法就是在一组中进行实验，然后与另外一组进行比较。

　　人类生而为学。

　　但是我们很少思考怎样才能最高效地学习。

　　有一种务实的方法可以采用，将一项技能分成小的部分，提供具有针对性的即时反馈意见，可以提高你所在组织或团队的学习效率。有太多的组织在向员工传授技能的时候急于求成，内容也过于宽泛。对培训的结果进行评估，而不是询问员工是否喜欢培训，经过一段时间，这种做法能够更清晰地说明你们所做的是否有效。

　　但是我们不能仅仅为了学习而学习，还应该寓教于乐。你只需要看看自己的家便能了解一二。每位家长都会教育孩子，每个孩子都会学习。如果你是一位家长，你就会认识到孩子经常是你的老师，而你则是在学习的那个人。

　　据称，著名物理学家尤利乌斯·罗伯特·奥本海默的弟弟弗兰克·奥本海默说过，“最好的学习方式是教导他人”。他是对的。因为要教好学生，你需要深入思考教学内容，需要掌握将要教授的主题，想出优雅的方式将知识传递给他人。

　　我们请员工做老师还有一个深层原因。给予员工做老师的机会也给了他们目标。即便他们在日常工作中找不到意义，传授知识的工作也足够鼓舞人心。

　　学习型组织发端于一种认识，即我们所有人都渴望成长，也都希望帮助他人成长。然而，在很多组织中却是员工受教，专业人士负责教学。

　　为什么不让员工同时做两件事情呢？

　　谷歌工作法则

　　● 进行刻意练习：将课程分成易于消化的小块，给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程。

　　● 请最优秀的员工教学。

　　● 只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入。