唯有希望，生生不息

　　宾云松

　　志向和热爱是伟大行为的双翼

　　十几年前，作为刚刚走出校园的学生，我对未来很茫然，但我也知道ICT行业无疑是未来的发展方向，就像今天我们看待云、IoT（Internet of Things，物联网）、AI一样。楼上楼下、电灯电话的现代生活对山区走出来的孩子来说只是理想，在大学里我还只能用公用电话与家人联系。通信专业毕业的自己看到的一方面是极为不便的通信时代，另一方面是产业的七国八制。我刚刚加入华为时，公司的理想是“依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”“雄赳赳气昂昂，跨过太平洋”“上甘岭在你心中，无论何时何地都可以产生英雄”，这些理想鼓舞着我们加入华为，奔赴每一个平凡的岗位，建立伟大的事业。一个有朝气的组织首先有伟大目标。作为基层员工的我们并不理解伟大背后的磨难，也不清楚世界级的领先企业都是如何领先的，但毫无疑问的是我们都被伟大的目标鼓舞着加入了华为，并不断前进。

　　今天，运营商业务作为公司的基础业务，进入成熟周期，华为在供应商中的份额基本稳定在第一的位置，在世界500强的榜单排名也持续攀升。那么，我们是不是已经成为世界级的领先企业？我们未来的理想在哪里？是否是销售收入达到700亿美元、800亿美元、1000亿美元、2000亿美元？是否数字增长成为我们唯一的追求？对数字单一追求，带来的是KPI成为相互制约的工具而非牵引前进的指挥棒。缺乏远大而激动人心的愿景，对未来的迷茫，是一个组织失去活力的根本原因。

　　伟大的愿景成就伟大的事业。对于加入公司的新鲜血液们，无论是70后、80后，还是90后，都希望与公司共同成长，所有的员工都希望有一个远大的理想，更好与世界联结的愿景，希望看到“方向大致正确”的战略。我们要成为包括云、IoT、人工智能在内的先进技术在ICT行业的践行者；我们要致力于一个大型组织敏捷的转型，成为比能跳舞的大象更优秀的企业。在大致正确的方向下，我们要百花齐放、生机勃勃。我想这就是鼓舞我们前进的力量。对于高层管理者、商业领袖与专家，其使命就是建立起长远的战略思维，仰望星空，寻找那一缕微光，并带领团队一往无前。正如托尔斯泰说的：“理想是指路的明灯！没有理想就没有坚定的方向，而没有方向，就没有生活。”

　　大自然物竞天择，跟不上外界变化的物种已经消亡殆尽。生物体本是一种极不稳定的结构，应会不断地产生熵而自行解体，但生物体作为一种开放结构，实际上反而能不断自我完善。那是什么激励着生物去保持自身系统的稳定与发展？我想生物无一不是追求着自己的繁衍生息，这就是生物体与生俱来的使命，激励它们不断从环境中吸收能量和物质，生生不息。

　　“员工只有认为自己在创造价值才有积极性”

　　大公司总被诟病的是平台臃肿而低效、决策流程冗长、表面文章、官僚文化，越来越多的熵增。而我们希望熵减，希望简化管理，活力创新，实事求是，深入一线，勇于担责。这些反差来自哪里？我们应该做点什么？

　　最近看到《世纪大讲堂》上许成钢教授的演讲，他谈到国家创新机制，我深以为然，不妨参考借鉴。最为根本有效的国家创新机制是保障自由与利益的法制，是市场化的资源分配机制，是成熟的金融资本市场，是教授治学的大学体制，计划体制下的创新与群众运动式的创新效力是最低的。回顾我国改革开放的几十年来，我们到底改革了什么？肯定了民营经济、私营经济的合理存在，实行了按劳分配的分配方式，根本上是计划经济体制向中国特色社会主义市场经济体制的改革。政府如果没有关注法制环境的建设，没有关注维护市场自由竞争、资源自由流动，而是插手微观的企业管理与经营，那必将导致资源非市场化地错配、整体效率低下，扼制创业的激情与创新的氛围。

　　我们常说“流程是优秀实践的总结”，通过流程方法把业务做得更高质高效，流程就是业务。而制度则是规范了权力、资源、利益的分配原则，制度本身并不应具体管控作业流程［违反法律法规要求除外，包括BCG（商业行为准则）、EHS（健康安全与环境一体化的管理）、网络安全与用户隐私保护、公司财报、税务合规等］。对于一个企业来说，如果混淆“流程建设”与“制度建设”的区别，企业就会在流程建设越来越完善的同时，责任却越来越分不清，就会看到形式遵从，实质惰怠。简而言之，制度设计不匹配时，三个和尚没水喝。我们更应该关注基于流程的授权责任体系建设、面向战略的资源分配机制建设、项目制为基础的获取分享制的机制建设。制度，更需要与时俱进的变革；而流程，应持续运营优化。具体我有如下思考：

　　基于流程的授权责任体系建设包含两个方面，一个是向一线作战单元授权，另一个是赋予流程设计与运营者责任。

　　向一线授权就要真正落地项目制运作，是对项目经理授予人权（人才资源的选择权、评价权、奖金分配权）、财权（预算控制权）、事权（业务决策权）。项目资源由预算控制，有效地建设起各类项目财务授权体系，反向驱动建立起人力资源买卖的市场化流动机制；项目组长能够真正快速决策；项目组评价时，同时评价项目目标达成与相对预算的自我改进；项目的价值分配落实项目奖与获取分享制。这里要强调的是对“授权”的理解：主管向下授权后就失去了部分权力。英国光荣革命的最伟大之处不是革命，而在颁布了《权力法案》，限制了王权，从而带来日不落帝国的辉煌。主管在授权给一线后，发现问题应该通过监督权力使用和优化制度来解决问题，而不是直接插手改变结果。授权与对授权的监管应成为制度规范管理。希望我们的主管都能对下属说“放手去做，做出成绩来是你们的，责任我承担，但是不要造假，不要贪污”。向一线授权、落实项目制运作，明确授权制度，将极大激发基层的创造力与活力。“员工认为自己在创造价值，积极性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失。”（任正非在1999年答新员工问）

　　赋予流程设计与运营者责任，也是给流程设计与运营者创造价值的肯定，确定性业务更需要创新。KCP更多不是要管控风险业务能不能往下流，而是判断业务是否在主航道上、能否识别并管理风险，更是规划建设好河道两侧的堤坝保障业务流向正确，航道通畅，百舸争流，要做的是纠偏与加速，并不是截流，这就是我们所倡导的不能简单说“不”，而要提供解决方案。我们希望的是创造性的流程建设与运维，或许我们的流程体系可以率先采用DevOps开发模式来运营我们自己的流程。制度建设上更应该关注我们的流程设计者与运维者是否在履行职责，而从项目结果来评价流程的价值。以销售服务体系主流程LTC为例，各PC责任部门CCFM、销售管理、行销业务管理、交付PMO（项目管理部）、质量运营部、总经理办公室等应承担起流程运营优化职责，部分代表处试点的PO Office（订单管理办公室）就集中了流程上的PC，效率更高，可以赋予更大的责任。如果能以经营结果和经营质量考核，接受项目组对流程运营部门工作绩效的反向评价，流程建设上坚持“小改进，大奖励”，这将会极大激活流程运营组织各级士官的创造性。

　　既有自上而下的战略投入，也有自下而上的自主创新

　　但凡谈战略预算，就需要考虑上层组织的战略目标输入，而一线面对上层的战略目标有多少是积极主动、符合本领域当前实际的，这需要打一个问号。目前公司战略财务预算、战略预备队资源采取中央管控机制，其实一线更多的是在利用公司战略资源去解决短期的经营问题和人力短缺。我们更希望的是既有百花齐放的“自主创新”（包括困难市场的突破），也有公司选择性进行“战略投入”，这两者应该是并发的。

　　如果一线有新想法，却难以层层说服各层主管获得资源有效投入，主管们考虑到当期考核压力，不愿意真正投入资源到创新和变革或是啃硬骨头项目，这就是精致的利己主义者。他们得到的评价将会是“能抓住当前主要矛盾”，而不会有人关注真正的长期战略发展与未来风险。这必然导致中层管理者越来越现实与短视，逐渐失去创造力。这也有“例外”，就是完全对标上层组织要求，这个时候既能得到实际资源支持，也能获得良好评价，但是这就导致中层管理者的唯上主义，并且缺乏战略思维的锤炼。

　　公司希望主官是敢于担责、具备企业家创业精神的。我们不妨看看国家机制，政府一方面在鼓励“双创”（创新、创业），另一方面在逐步规范资本市场。资本市场对创业者有多轮投资的机制，投资人在投资决策时要看投资项目对上一轮投资时的承诺兑现情况。而对于一个公司来说，亟待探索一套上下协作的战略及创新的制度，一线组织的战略预算一定要以项目为基本单元，以区域预算为例，比如地区部、代表处清晰规划战略预算的财力与人力的比例，督促落实执行“自己的战略预算”，按项目周期评价“自己的战略目标”执行结果，挤一点有限的自有战略资源来做点“天使投资”，做出结果再来说服公司逐步自上而下穿透投入战略资源，这样会更容易实现。减少通过汇报概念来获取投入，比如，由系统部掌握的客户回馈、客户资源倾斜，由JIC（美国接头工业协会）掌握的创新预算等等，就是非常有效的由一线投资的“战略预算投入”方式。上下同欲者胜，适当根据经营情况配比面向战略与创新的财务预算、人力预算，能在上下战略对标中有一定灵活度，组织将更为灵活而又有弹性，也能激发一线主官的责任感和创造性。

　　融风险控制于价值创造

　　自古以来富贵险中求，BLM（业务领导力模型）中业务设计模块明确定义了风险管理与价值获取同等重要，风险与价值就是一个硬币的正反两面。在一次预算会议上，郭平讲道，公司关注的高风险国家收入利润贡献反而好于低风险国家，为什么呢？以汇困国家（外汇匮乏的国家）为例，汇困是所有企业面临的外部高风险，如果我们建设好汇路和创新交易模式，就建立起了相对其他对手的根本竞争优势，也就能获取超值的回报。再比如，欧洲市场网络安全与数据隐私保护是华为面临的长期挑战，管理好这个风险，也就能与西方对手肩并肩，拉开与恶性竞争对手差距，避免了同质化低价竞争，也就确保了市场份额与良好利润的获取。真正的企业家都是在风险中嗅到机会并通过商业模式的创新、技术的创新、管理的创新成就事业，当更多中高层有了在风险管理中获取价值的实践，就会产生更多的商业领袖。

　　信任是创新活力的保障

　　过去100年经济发展最快的是美国，其次是欧洲、日韩等，再次是中国等发展中国家，这与法制的发展成熟度高度匹配，各种法规维护了社会公平，保障了利益相关人的权益，人们可以自由地去创新、发明、创业、投资。法律保障人们的权益，伸张正义，而正义根植于信赖，信赖源于透明与可追溯。

　　心声社区里的《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》一文中提到华为公司的两大基因，一个是基于不信任的管理，一个是组织复杂、各自为政。而实际上，公司也更担心不可预见的风险与漏洞。不信任与信任都是双方向的，这就是互信机制。

　　华为最早阐述的核心价值观及管理思想的书是《华为基本法》，无论是否是真正的法规，《华为基本法》都无疑极大地强化了每一个员工对公司的核心价值观、管理思想、高管的信任，也稳定了一个价值分配体系。以客户为中心，还不让雷锋吃亏，这就极大地保护了全体员工的积极性。同时，公司的业务与组织较当前更简单，员工的行为较为容易地被评价与被监督，这样双向的信任更稳固。大公司的业务规模越大，组织越复杂，流程越繁多，就越难以透明，责任就越难以追溯，也就难以建立稳定的互信。而基于自律与信任的管理将是最简单的，但这需要一个透明与可追溯的机制建设。

　　公司三层防线的监管体系的建设目标是提升土壤肥力，多打粮食，与业务目标一致。而我理解这绝不仅仅是单纯管控风险，也要监督行权的质量，保障一个稳定的价值体系，建立起员工、一线主官、公司之间透明互信的机制。信任的氛围是创新活力的保障。监督体系建设我更愿意将之称为信任体系建设，这将能给予管理层向一线授权的信心，同时受信任的员工也能充满创新的力量与担责的勇气。

　　耗散结构，就是要保持动态非平衡态的势能，对内部组织的熵增的减缓也是熵减。与时俱进的制度不断变革，不断打破平衡，保持势能差，激发基层员工、各级主官、各级士官、高层商业领袖，每一个人都能找到创造价值的方向与动力，信任他人，也被信任着，就能够让我们的组织始终保持高昂的斗志并具备强大的战斗力。

　　开放，需要一颗柔软的心

　　显而易见的是，一个耗散结构如果没有开放地与外界交换能量，必将走向死寂。开放是什么？

　　通常的理解就是迎进来，走出去。但是，知易行难，我司历史上的黑寡妇、狼群的形象，似乎与开放格格不入，核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持自我批判”，也似乎没有开放的字眼。但是，任总2009年的讲话主题是开放、妥协、灰度，开放进取是华为核心价值观重要部分。一杯咖啡吸收宇宙能量，更是豪迈的开放宣言。

　　那么我们如何才能开放呢？公司内常常有些贴切的词，比如抓手。我想，如果做到开放需要一个抓手，那么这个抓手就是培养自己的同理心。培养自己设身处地地以他人立场思考问题，能进入他人角色、状态，感同身受，也就更容易理解别人。

　　以客户为中心，要带着同理心去倾听客户的声音，踩在客户的鞋子里走客户走的路，发掘客户的痛点。从客户的利益诉求出发，为客户创造价值，从而获取支撑我们生存的商业利益。亚当·史密斯告诉我们，必须诉诸于他人的利益来填饱自己的肚子。这本身就是开放的最佳实践。以奋斗者为本，要带着同理心去理解人的本性，唤醒人的精神。公司以物质激励和精神激励、机会激励和自我激励，鼓舞一代又一代的华为人前赴后继，吸引各领域的人才或加入、或合作，共同探索未来，创造价值。自我批判，则更能体现开放性。开放自己的胸怀，勇敢面对自己的不足，就像电影《大话西游》里至尊宝对紫霞仙子说的“我很丑，但是我很温柔”，让紫霞仙子流下了眼泪。以自省的真心面对人生，就能获得勇气与力量。

　　让我们有一颗柔软的心，能够感知世界的心，让我们张开眼睛看到鲜活的现实，让我们用耳朵倾听不同的声音，让我们张开双臂拥抱多样的人才，让胸怀容纳世界，让思想探索未来。开放的精神融入我们的血液，就像榕树的气根，从空气中都能汲取水分与营养，才能让我们更茁壮成长。

　　一个拥有希望与使命感的组织，一个坚持开放与自我批判的组织，永远不老。有这样一句话：“有信仰就年轻，疑惑就年老；有自信就年轻，畏惧就年老；有希望就年轻，绝望就年老；岁月使你皮肤起皱，但是失去了热忱，就损伤了灵魂。”让我们用自己的青春点亮无悔的人生。